Auswahl und Onboarding von Führungspersönlichkeiten

Auch wenn die grundlegenden Anforderungen hinsichtlich Persönlichkeit, Kompetenzen und Motive erfüllt sind, kann es sein, dass die (künftige) Führungskraft nicht „passt“. Doch was beinhaltet alles „Passung“? Was kennzeichnet „hohe Passungen“ auf den einzelnen Ebenen der Arbeitswelt – auch und insbesondere gerade vor dem Hintergrund, dass Passung in einem lebenden und dynamischen (Organisations-) System mit wechselnden Istzuständen bzw. Sollvorstellungen der unternehmerischen Verantwortlichen und dem sich verändernden Handeln der Führungspersönlichkeit niemals eine feste Größe ist bzw. sein kann? Diesen grundlegenden Fragestellungen wird im vorliegenden Beitrag nachgegangen und es werden dabei Impulse zu einer potenziellen Next Practice Führungskräfte-Auswahl gegeben.

Führungsaufgaben sind in der heutigen Arbeitswelt so herausfordernd wie nie zuvor. Führungskräfte werden mit einem durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Geschäftsumfeld konfrontiert und und sind zugleich gefordert, mit den gestiegenen Erwartungen der Mitarbeitenden an Autonomie, Transparenz und Gestaltungsmöglichkeiten umzugehen. Die Besetzung von Führungspositionen mit kompetenten Personen ist erfolgsrelevant für Organisationen. Der vorliegende Beitrag ermöglicht einen forschungsbasierten Überblick, welche Kompetenzen in positivem Zusammenhang mit Führungserfolg stehen und bei der Führungskräfteauswahl berücksichtigt werden sollten. Anschließend wird differenziert erläutert, mit welchen Verfahren diese Kompetenzen in Auswahl- und Potenzialermittlungsverfahren erhoben werden können. Abschließend wird an einem konkreten Praxisbeispiel eines „Development Centers“ demonstriert, wie die Integration verschiedener Diagnoseverfahren es ermöglicht, ein umfassendes Bild über die erfolgsrelevanten Kompetenzen einer Führungskraft zu erhalten.

Die Auswahl von Führungskräften war zwar bisher schon wichtig, in Zukunft kann sie sogar „match“-entscheidend sein. Was aber macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus, wodurch unterscheidet sich gute von weniger guter Führung und wie kann dieses Wissen bei der Auswahl von Führungskräften genutzt werden? Und welche Rolle spielen dabei strukturierte Interviews? Im vorliegenden Beitrag wird das Grundverständnis von Führung dargelegt und es werden die an Führungskräfte gestellten Anforderungen aufgezeigt. Darauf aufbauend wird erläutert, wie man im Rahmen der Personalauswahl erkennt, ob ein Kandidat die erforderlichen Eignungsvoraussetzungen erfüllt und welche Rolle strukturierte Interviews dabei spielen können.

Das sogenannte Management Audit, auch bekannt als Management Appraisal, Management Review oder Executive Appraisal, dient dazu, systematisch Kompetenz- und Potenzialeinschätzungen vorzunehmen. Es stellt das wohl bekannteste und weitverbreitetste Verfahren in der Top-Management-Diagnostik dar. Mit seiner Hilfe sollen Risiken bei Besetzungsentscheidungen minimiert werden; es dient zudem der gezielten Führungskräfteentwicklung. Gleichwohl kann es auch durchaus kritisch betrachtet werden. Ziel dieses Beitrags soll es sein, das Management Audit ausführlich vorzustellen, seine Nutzen und Risikofelder zu benennen sowie aktuelle Entwicklungen aufzuzeigen.

Executive Onboarding, verstanden als Integration von Leitenden Angestellten nach erfolgreicher Rekrutierung, gewährleistet die nachhaltige Besetzung von Führungsfunktionen. Der bei T-Systems etablierte Prozess trägt der Überlegung Rechnung, dass eine „ins kalte Wasser geworfene“ Führungskraft ungleich längere Zeit benötigt, um produktiv zu werden. Darüber hinaus steigt in diesen Fällen die Wahrscheinlichkeit für Frühfluktuation – eine sowohl für den Executive als auch für das Unternehmen riskante und teure! Situation. Die Unternehmenspraxis zeigt: Die Investitionen in Executive Onboarding armortisieren sich rasch. Dreh- und Angelpunkt für ein gelungenes Onboarding ist die schnelle in- und externe Vernetzung sowie eine gute Unterstützung durch die direkte Führungskraft.

Bei der Daimler Financial Services AG wurde ein deutschsprachiges Tool zur Erfassung der Mitarbeitererwartungen an die direkte Führungskraft konzipiert, um neuen Führungskräften eine systematische Erwartungsklärung auf Teamebene zu ermöglichen. Die Toolkonstruktion erfolgte auf Basis der Rollentheorie der Führung, Rollendilemmata der Führung nach Neuberger (2002) und der Workshop-Ergebnisse einer hierarchieübergreifenden, interdisziplinären Projektgruppe des Unternehmens. Anhand von 50 finalen Items zu zentralen Themen der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung werden verschiedene Erwartungen transparent. Das Tool trägt zur Vermeidung von Missverständnissen, zur Erhöhung der Rollenklarheit und zur positiven Gestaltung der Zusammenarbeit bei.