Kompetenzmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Das Tätigkeitsfeld der Sozialwirtschaft erfordert hochkompetente Fachkräfte, die künftig möglichst lange, gesund und motiviert im Job bleiben sollen. Demgegenüber stehen jedoch ein Mangel an strukturierten und erprobten Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung (vor allem im Vergleich zu profitorientierten Unternehmen) sowie wachsende Herausforderungen im Rahmen des demografischen Wandels. In diesem Beitrag wird die Situation der Beschäftigten der Sozialwirtschaft Südwest-Sachsens charakterisiert, die im Rahmen des Verbundprojektes be/pe/so („Berufswege und Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft“) untersucht wurde. Am Beispiel ausgewählter Unternehmen werden wahrgenommene Belastungen, Ressourcen und das Beanspruchungserleben der Beschäftigten skizziert und korrespondierende Kompetenzentwicklungsbedarfe abgeleitet. Daneben werden zentrale Erkenntnisse zur Vorbereitung, Durchführung und Rückmeldung von Mitarbeiterbefragungen in der Sozialwirtschaft dargestellt.

Im Mittelpunkt des Beitrags stehen die Kompetenzentwicklung und Kompetenznutzung im Umgang mit Nutztieren in einer ostdeutschen Agrargenossenschaft. Anhand von Beobachtungen der Arbeitstätigkeiten der Mitarbeitenden, informellen Gesprächen und explorativen Experteninterviews mit Akteuren/-innen des Betriebes wird aufgezeigt, dass Beschäftigte teilweise widersprüchlichen Kompetenzanforderungen gegenüberstehen, und zwar als fürsorgliche Pfleger der Tiere einerseits und als Produzenten von tierischen Waren wie Fleisch und Milch andererseits. Im Beitrag werden hemmende und fördernde Eigenschaften der Betriebskultur hinsichtlich der Entwicklung und Nutzung der Kompetenzen im Hinblick auf den fürsorglichen Umgang mit Nutztieren dargestellt. Es wird aufgezeigt, wie Führungskräfte die Betriebskultur im Sinne einer gelingenden Kompetenzentwicklung positiv beeinflussen und damit zur Fachkräftesicherung beitragen können.

Das Tätigkeitsfeld der Sozialwirtschaft erfordert hochkompetente Fachkräfte, die künftig möglichst lange, gesund und motiviert im Job bleiben sollen. Oftmals fehlen den Non-Profit-Organisationen der Sozialwirtschaft strukturierte und erprobte Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung. Ein Grund hierfür ist, dass sich aus den Vereinsstrukturen der Gründungsjahre in den 1990er-Jahren de facto KMU gebildet haben. Dies bewirkt eine ständige Neudefinition der Betriebskultur in der lokal kleinteiligen Trägerstruktur. Gleichzeitig spüren die Träger den demografischen Wandel in Form von Überalterung und Fachkräftemangel. Im Rahmen des Projektes be/pe/so zeigen wir für drei regionale Praxisunternehmen mithilfe eines multimethodalen Ansatzes, wie Personal- und Organisationsentwicklung bedarfsgerecht geplant werden kann. Das Ziel sind an die Betriebskultur angepasste Kompetenzmodelle.

Die Unternehmensreputation gilt in der betriebswirtschaftlichen Praxis als wichtiger immaterieller Vermögensgegenstand, den es zu schützen und zu entwickeln gilt. Maßnahmen des Reputationsmanagements berücksichtigen dennoch häufig nicht die Stakeholdergruppe der Arbeitnehmer, obwohl diese durch soziale Medien in die Lage versetzt werden, reputationsrelevant für ihren Arbeitgeber agieren zu können. Kommentare über das Unternehmen sowie Kritik oder Lob von Arbeitnehmern über den Arbeitgeber sind per Mausklick der Öffentlichkeit und somit gleichzeitig einer großen Zahl aktueller und potenzieller Kunden sowie weiteren Stakeholdern des Unternehmens zugänglich. Die erforderliche mitarbeiterseitige Reputationskompetenz, d. h., die Kompetenz, verantwortungsvoll mit für die Unternehmensreputation relevanten Themen in sozialen Medien und Netzwerken umgehen zu können, wird daher mit dem wachsenden Einfluss und Umfang sozialer Medien ebenfalls wichtiger und ist Gegenstand des Beitrags.

Die Berufs- und Betriebskultur in der Pflege ist traditionell stark an berufsethischen Grundsätzen ausgerichtet. Andererseits sind diese Einrichtungen nahezu permanent mit (Außen-)Anforderungen konfrontiert, auf die sie reagieren müssen. Nicht selten sind diese Anforderungen nicht mit der Berufs- und Betriebskultur vereinbar und verursachen Diskrepanzerfahrungen. Im schlimmsten Fall führen diese zu Fluktuation und Berufsaufgabe. Das Forschungsprojekt „Arbeitsprozessintegrierte Kompetenzaktivierung und -entwicklung in der Pflege“ (AKiP) hat sich zum Ziel gesetzt, Pflegekräfte dabei zu unterstützen, Diskrepanzerfahrungen – wo dies möglich ist – aus eigener Kraft aufzulösen, indem sie Gestaltungspotenziale in Innovationsprozessen erkennen und diese aktiv nutzen. Wie Pflegekräften dies bereits gelingt, wird am Beispiel von drei innerbetrieblichen Veränderungsprozessen in einem Krankenhaus, einem Pflegeheim und einem ambulanten Pflegedienst demonstriert.

In der sozialen Arbeit wird die (Weiter-)Entwicklung von Kompetenzen der Beschäftigten oft nicht systematisch, d. h. ohne Einbindung in eine betriebliche Strategie für Personalentwicklung, durchgeführt. Bei den aktuellen Herausforderungen in der Sozialwirtschaft nimmt ein planvolles Vorgehen bei der Kompetenzentwicklung der Fachkräfte eine bedeutende Rolle ein, um die Zukunftsfähigkeit der Organisationen zu erhalten. In diesem Kapitel wird an die derzeitige Situation sozialwirtschaftlicher Akteure angeknüpft und die Kompetenzentwicklung vor dem Hintergrund der Branchenkultur in der Sozialwirtschaft sowie der Betriebskultur in einer am Forschungsprojekt be/pe/so teilnehmenden Organisation beleuchtet. Es werden Ergebnisse dieses Projektes zur Gestaltung und Erprobung passgenauer Kompetenzentwicklungsformate für soziale Organisationen vorgestellt und am Beispiel eines Seminarkonzeptes und eines transferförderlichen Beratungsformates veranschaulicht.

Bei der Suche nach geeigneten Fachkräften richten Betriebe den Blick zunehmend auf zugewanderte und geflüchtete Menschen aus anderen Kulturkreisen. Neben der Kompetenzerfassung und fachlichen Einbindung wird Integrationskompetenz der Führungskräfte und Beschäftigten notwendig. In dem Beitrag geht es um Voraussetzungen guter Einbindung ausländischer Beschäftigter sowie um Aufgaben und Unterstützungsleistungen betrieblicher Integration. Basierend auf qualitativen Analysen, Interviews und Evaluationen werden Handlungsanleitungen zu einem sensiblen Integrationsprozess gegeben. Im Resümee steht die gesamtgesellschaftliche Aufgabe, bei der Betriebe mit ausreichender Unterstützung und eigener engagierter Teilhabe eine herausragende Rolle spielen können. So kann betriebliche Integration gelingen.

Betriebliches Kompetenzmanagement nimmt auch im Handwerk an Bedeutung zu. So sind Handwerksbetriebe, bedingt durch die demografische Alterung der eigenen Belegschaften und schneller werdenden Innovationszyklen, mit stetig wandelnden Kompetenzanforderungen konfrontiert. Adäquaten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, die auf die klein– bzw. kleinstbetrieblichen Strukturen und herrschenden Betriebskultur im Handwerk abgestimmt sind, müssen daher entwickelt und implementiert werden. Der vorliegende Beitrag geht – immer entlang des konkreten Betriebsfalls der ebm GmbH & Co. KG – auf die Frage ein, wie Handwerksbetriebe arbeitsintegriert, d. h. on the Job, die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden entwickeln können. Kernteil des Beitrags ist die Vorstellung der im Rahmen des Projektes „In-K-Ha“ (Integrierte Kompetenzentwicklung im Handwerk) entwickelten Maßnahme „Kompetenz-Tandems“ sowie deren Durchführung, wissenschaftliche Evaluation und etwaige Implikationen für andere Handwerksbetriebe.

Was passiert in einem Handwerksbetrieb, wenn – wie in dem hier vorgestellten Fallbeispiel der Firma Haas – die Mitarbeitergröße auf einmal stark ansteigt? Bleiben die tradierten Organisationsstrukturen für die Beschäftigten und den Inhaber weiterhin tragfähig? Diese Fallstudie beschreibt Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung im Rahmen einer Prozessberatung in diesem SHK-Betrieb. Anlass war die Fusion zweier Unternehmensstandorte, die erweiterte Führungskompetenzen des Inhabers und der zweiten Führungsebene erforderte. Vor dem Hintergrund der handwerkskulturellen Prägung des Unternehmens lag die besondere Herausforderung in der Aufgabe, die Reziprozität und Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Beschäftigten wiederherzustellen. Der Unternehmer sollte in die Lage versetzt werden, sein gewachsenes Unternehmen wieder lenken zu können. In Coachings mit dem Inhaber und den Abteilungsleitern wurden Maßnahmen zur Qualitätssicherung und zur Unterstützung der Mitarbeitenden erarbeitet.

Handwerksbetriebe stehen vor der Herausforderung der Fachkräftesicherung. Beschäftigte werden mehr denn je zu einer wertvollen Ressource. Handwerksbetriebe wie die AGW Elektro Große-Wördemann GmbH & Co. KG sind gefordert, Fachkräfte auszubilden, zu binden und weiterzuentwickeln. Angestoßen durch die Geschäftsführung professionalisiert der Betrieb seine Personalarbeit. In diesem Beitrag wird der Einsatz des Kompetenz-Navi, einem webbasierten Tool zum Kompetenzmanagement, bei diesem Unternehmen im Zuge eines Modellprojektes beschrieben. Das Kompetenz-Navi wurde eingesetzt, um die Kompetenzentwicklung im Betrieb effizienter und systematischer zu gestalten. Es zeigt sich konkret, dass das Kompetenz-Navi z. B. zur Bedarfsanalyse von internen Trainings und der Zusammenstellung von Lern-Tandems genutzt werden kann. Kümmerstrukturen auf betrieblicher Ebene sind dabei hilfreich, um den Nutzen zu erhöhen. Handlungsempfehlung sowie weitere Anwendungsszenarien des Kompetenz-Navi werden diskutiert.

Die Möglichkeit der Anerkennung betrieblich erworbener Kompetenz ist ein Weg in der Personalentwicklung. Im Rahmen des BMBF-geförderten Verbundprojektes „In-K-Ha“ wurde die Anerkennungsprozesskette im Handwerk auf ihren möglichen Schnittstellen mit der Personalentwicklung im Handwerk untersucht. Hier stand die externe Gesellenprüfung wegen ihrer zentralen Bedeutung in der Durchlässigkeit des Aus-, Fort- und Weiterbildungssystems im Handwerk im Fokus. Ein innovatives Tool zur Unterstützung der Betriebe im Anerkennungsprozess betrieblich erworbener Kompetenzen ihrer Beschäftigten auf die externe Gesellenprüfung wurde entwickelt, erprobt und in das Kompetenz-Navi, ein Instrument zur Kompetenzfeststellung für das Handwerk, integriert. So wurde die Schnittstelle zwischen Personalentwicklung und Anerkennung betrieblich erworbener Kompetenzen für die Handwerksbetriebe in einem praxistauglichen Instrument abgebildet.

Die Notwendigkeit, Kompetenzen von älteren Beschäftigten bis ins höhere Alter nicht nur zu nutzen, sondern stetig weiterzuentwickeln, ist auch im Handwerk von Bedeutung. Nachwuchs- und Fachkräftemangel stellen Handwerksbetriebe vor die schwer lösbare Aufgabe, genügend qualifiziertes Personal zu finden, um als Betrieb langfristig in einer sich wandelnden Arbeitswelt bestehen zu können. Der vorliegende Beitrag diskutiert die Potenziale von Laufbahngestaltung als Maßnahme zur Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen älterer Beschäftigter im Handwerk. Dazu wird, neben Erkenntnissen aus dem arbeitswissenschaftlichen Diskurs um Laufbahngestaltung, auf Daten des Forschungs- und Entwicklungsprojektes „In-K-Ha“ zurückgegriffen. Es werden sowohl die aktuelle Verbreitung von Laufbahngestaltung im Handwerk vorgestellt als auch praktische Umsetzungsbeispiele kompetenzorientierter Laufbahngestaltung aus Betrieben und deren Potenziale als Best Practices für andere Handwerksbetriebe diskutiert.