Leadership und People Management

Führungsarbeit findet heute im Kontext von tief greifender gesellschaftlicher Transformation statt, angetrieben durch Globalisierung, Migration und Mobilität, demografischem Wandel, Ökologiekrise, Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Diese Treiber beeinflussen die strukturelle und kulturelle Beschaffenheit von Organisationen und damit auch den Handlungsrahmen für die Führung. Führung muss sich unter diesen Bedingungen kontinuierlich neu erfinden, Spielräume für Lernen und Entwicklung schaffen und mit Vorläufigkeit und Ungewissheit konstruktiv umgehen. Nachfolgend werden zentrale Treiber der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation beschrieben.

In diesem Beitrag werden zwei Formen von Empowerment eingeführt, einerseits das strukturelle und andererseits das psychologische Empowerment. Beide Formen von Empowerment sind nötig, wenn Unternehmen im digitalen Zeitalter unternehmerischer, demokratischer und kreativer werden wollen. Zur Gestaltung eines Arbeitsumfelds mit einem hohen «Ermächtigungsgrad» der Mitarbeiter ist Transparenz sehr wichtig. Sie ist eine wichtige Voraussetzung für die Verteilung von Entscheidungsmacht an die Mitarbeitenden. Transparente Prozesse schaffen Vertrauen unter den Mitarbeitenden. Im Text wird auch auf die katalysierende Wirkung digitaler Technologien auf die Demokratisierung von Unternehmen eingegangen. Deren macht- und herrschaftspolitische Wirkungsweise wird kritisch reflektiert. Psychologisches Empowerment führt nicht nur zu mehr Unternehmertum und Kreativität, sondern auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit, einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter an die Organisation und zu besserer Leistung. Ein hohes Mass an Selbstbestimmung führt auch dazu, dass Mitarbeiter mehr Eigeninitiative und sich offen gegenüber Veränderungen zeigen – wichtige Voraussetzung für eine Führungskultur, in der man sich auf Augenhöhe begegnet und Mitarbeitende sich als Mitunternehmer verstehen.

Authentisch führen (Authentic Leadership) ist ein mittlerweile etabliertes Konzept von Führung, dem schon der Status eines Grundlagen- oder Wurzelkonzepts von Führung («root concept») zugesprochen wurde (Iszatt-White und Kempster,.International Journal of Management Reviews 21:356–369, 2019). Dass authentisches Verhalten für eine erfolgreiche Praxis im Führungsalltag zentral ist, macht die Konzeptualisierung dieses Verständnisses von Führung umso dringender. Im Abschnitt über die Theorie werden zunächst die drei wichtigsten Ideenpools, die zur Konzeptionalisierung bislang beigetragen haben, rekonstruiert, nämlich die Konzepte von Bill Georges, der Forschergruppe um Bruce Avolio, William Gardner und Fred Walumbwa und die des Forscherteams Michael Kernis und Brian Goldmann. Aus diesen Konzepten lassen sich einige Gestaltungshinweise für die Weiterentwicklung von Authentizität im Führungskontext herleiten, die zeigen, dass Authentizität und deren Stärkung einen Ansatzpunkt für die Antwort auf viele Führungsfragen darstellt. Die Antwort liegt dort, wo eine Führungskraft noch mehr und besser zum Leader wird – und das wird sie, indem sie noch mehr «sie selbst» wird. Das Konzept von Authentic Leadership will den Weg dorthin aufzeigen.

Dieser Beitrag beleuchtet in Theorie und Praxis, aufgrund welcher psychischer und mentaler Überlastungen das Burnout-Syndrom entsteht und wie es rechtzeitig festgestellt, korrekt erörtert und bestmöglich geheilt werden kann. Des Weiteren veranschaulicht der Artikel, welche Gestaltungs- und Therapiemöglichkeiten in der Praxis bestehen, um aus der Erschöpfung zu finden und nachhaltig gesund zu bleiben. Zudem werden Faktoren genannt, die Unternehmen unbedingt berücksichtigen sollten, um die Mitarbeitenden vor dem Burnout-Syndrom zu bewahren. Denn Burnout ist heute verbreiteter als jemals zuvor. Der Erschöpfungszustand betrifft viele, die mit der globalisierten Leistungsgesellschaft Schritt zu halten versuchen. In den Medien und in der Politik kommt dem Thema Burnout und seinen gesundheitlichen Folgen verstärkte Aufmerksamkeit zu. Gleichzeitig scheint Burnout ebenso für einen Leistungsausweis zu stehen – man hat für die Arbeit alles gegeben. Diese Betrachtungsweise erleichtert es vielen Arbeitnehmern, für psychologische und gesundheitliche Stressfolgen Hilfe in Anspruch zu nehmen.

Delegieren gehört zu den zentralen Führungskompetenzen. Zunächst werden verschiedene Delegationsformen beschrieben. Ausserdem wird im Artikel erläutert, welche Aufgaben sich delegieren lassen und welche Tasks und Verantwortlichkeiten sich weniger dafür eignen, an Teammitglieder weitergegeben zu werden. Im Anschluss wird auf die Übertragung von Aufgaben in Abhängigkeit von Kompetenzen und von der Motivation des Mitarbeiters diskutiert und der Delegationsprozess in einzelnen Schritten dargestellt. Abschliessend verdeutlicht der Artikel, wie die Fortschrittskontrolle mit Wertschätzung verbunden wird und der Rückdelegation somit vorgebeugt werden kann.

Dieser Beitrag behandelt die Fragestellung, wie sich Experten in wissensintensiven Organisationen bzw. Expertenorganisationen, etwa Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen oder auch Professional Service Organizations, wirksam führen lassen. Expertenorganisationen beschäftigen hochqualifizierte Mitarbeitende und weisen Charakteristika auf, die sie von anderen Organisationstypen klar unterscheiden. Die Führung von Experten stellt daher eine besondere Herausforderung dar. Experten erbringen ihre Leistungsbeiträge in einem anspruchsvollen, zunehmend spannungsreichen und wandlungsintensiven Umfeld. Nachfolgend werden die wichtigsten Merkmale von Expertenorganisationen zusammengefasst und mit passenden Führungstheorien und -ansätzen in Bezug gesetzt. Weiterhin werden Führungsbeispiele aus dem Kontext von Expertenorganisationen diskutiert und potenzielle Lösungswege dargelegt. Das Kapitel schliesst mit Gestaltungsempfehlungen für die Führung von Experten, dabei wird auch auf Aspekte des Personalmanagements eingegangen.

Die Methode Führen mit Zielen, oder auf Englisch Management by Objectives (MbO), hat eine mehr als hundertjährige Entwicklungsgeschichte hinter sich. (Drucker, .The practice of management, Harper & Row, New York, 1954) machte diese Führungsmethode weltweit zugänglich. Detaillierte empirische Belege zur konkreten Formulierung von Zielen ermöglichten 1990 die Zielsetzungstheorie, welche (Locke und Latham, .A theory of goal setting and task performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990) in einem induktiven Vorgehen entwickelt wurde. Sie zeigten eindrücklich, welche empirischen Belege für die Wirksamkeit der Zielsetzungstheorie und damit auch der Führungsmethode MbO existieren, wenn die Anwendung korrekt erfolgt. (Huszczo, G.E. (2010). Tools for Team Excellence: Getting Your Team into High Gear and Keeping it There. Davies-Black.) zeigt eindrücklich auf, dass gemeinsame Ziele ein Erfolgsfaktor von Teams sind. Es ist unbestritten, dass die richtige Anwendung von MbO zu höheren Leistungen und Arbeitsresultaten führt.

Wenn man der Beobachtung zustimmt, dass die Arbeitsbedingungen beim Übergang in die Arbeitswelt 4.0 für viele immer anspruchsvoller werden und das Risiko von Stresserkrankungen immer grösser wird, dann braucht es keine separate Erklärung eines wie auch immer gearteten Praxisbezugs des Themas «Resilienz». Denn Resilienz heisst: «psychisch gesund bleiben trotz (belastendem) Stress» (Kalisch, R. (2017). Im Gegenteil, Resilienz wird zu einer Kernkompetenz im Lebens- und Arbeitsfeld 4.0. Dabei ist allerdings recht unklar, was mit «Resilienz» genau gemeint ist. Im Theorieteil wird daher zunächst der Begriff näher erläutert und dann werden einige wichtige Modelle dafür vorgestellt, wo man ansetzen kann, wenn man als Führungskraft diese psychische Gesundheit bei sich und bei seinen Mitarbeitenden unterstützen und dabei spezifisch die Resilienz fördern möchte. Das leitet direkt in Gestaltungsempfehlungen über, die u.a. eine Auswahl von einschlägigen Fragebögen und Toolsammlungen bieten.

Dieser Beitrag behandelt das Konzept der Arbeitsmotivation. Entgegen langjährigen Forschungsbefunden besteht in vielen Unternehmen eine Diskrepanz zwischen dem Wissen darüber, wie motiviert werden sollte, und dem Vorgehen, wie effektiv motiviert wird. Die Gestaltung motivierender Arbeit in heutigen Wissensgesellschaften erfordert Kenntnisse über motivationstheoretische Modelle und Befunde aus der motivationspsychologischen Forschung.Wir greifen in diesem Kapitel aus einer Vielzahl von motivationstheoretischen Ansätzen drei auf, welche für Führungskräfte wertvoll sind, nämlich die Zielsetzungstheorie, die Selbstbestimmungstheorie und das integrative Motivationsmodell nach Ford. Unter Berücksichtigung von Merkmalen der Arbeit wie der Mitarbeitenden formulieren wir dann in einer Reihe von kurzen Fallbeispielen Vorschläge dazu, wie die Motivation der dargestellten Mitarbeitenden analysiert und gefördert werden kann.

Nach einer Aufzählung von Führungssituationen, in denen die Frage nach der Rolle auftaucht, stelle ich zentrale Positionen aus der Rollentheorie der Führung vor, die alle davon ausgehen, dass Rolle ein soziales Konstrukt aus verschiedenen Erwartungen ist. Aus Sicht der Führungskraft geht es darum, dieses Konstrukt möglichst «passend» zu gestalten – passend für die Führungskraft selbst, aber auch für alle anderen, die auch Erwartungen an die Rolle haben. Die Theorie dazu unterscheidet die drei Schritte Rollendefinition, Rollengestaltung und Rollendurchsetzung. Diese drei Schritte werden ausführlich diskutiert und bilden den Hintergrund für drei Vorschläge zur Gestaltung der Führungsaufgabe Rollenmanagement.

In Anbetracht des Wettbewerbs um knappe Nachwuchs- und Fachkräfte müssen Arbeitgeber die wahrgenommene Attraktivität ihrer Arbeits- und Anstellungsbedingungen auf Grundlage der Erwartungen genannter Arbeitnehmergruppen systematisch und zielgruppengerecht analysieren und verbessern. Der psychologische Vertrag liefert hierfür das passende Werkzeug. Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse zu psychologischen Verträgen und zu den Effekten ihrer Erfüllung und Nicht-Erfüllung. Darauf aufbauend werden konkrete Möglichkeiten zur Gestaltung erfolgreicher Arbeits- und Führungsbeziehungen und eines wirksamen People Managements aufgezeigt.

Dieser Beitrag behandelt die Fragestellungen, warum kollektive Führungsansätze gerade in der heutigen Zeit hochrelevant sind, welche Formen der kollektiven Führung in der Literatur diskutiert werden und wie sich diese Formen voneinander abgrenzen lassen sowie welche Chancen und Herausforderungen mit den jeweiligen Ansätzen einhergehen. Im Beitrag ist ein Exkurs zum Thema kollektive Intelligenz integriert. Weiterhin werden Gestaltungsideen für «Collective Leadership» vorgestellt und zueinander in Bezug gesetzt.

Dieser Beitrag widmet sich agilen Management- und Führungsprinzipien. Dabei werden zentrale Modelle, Konzepte und Begriffe eingeführt. Agile und traditionelle Führungskonzepte werden einander gegenübergestellt und es werden vielfältige Bezüge zu verwandten Führungskonzepten in diesem Band hergestellt. Darauf aufbauend werden Gestaltungsempfehlungen für die Entwicklung agiler Personalarbeit formuliert – als Voraussetzung einer agilen Führungskultur. Der Beitrag geht abschliessend auf die Widersprüchlichkeit zwischen Agilität und Stabilität ein und fordert ein verträgliches Mass an Wandel für alle Beteiligten.

Die Vielfalt von Mitarbeitenden lässt sich durch innere, äussere und organisationale Diversity-Dimensionen wie Geschlecht, Alter, physische Fähigkeiten, Bildung oder Funktion in der Organisation beschreiben, die bei jedem Einzelnen intersektional zusammenspielen und individuell berücksichtigt werden müssen. Sie wird in aktuellen Führungsansätzen der Diversity und Inklusion als Ressource genutzt, um Potenziale in der Organisation zu entfalten und Märkte zu erschliessen. Dazu klären Unternehmen als Grundlage ihre Positionierung und Massnahmen in Bezug auf Diversity auf normativer, strategischer und operativer Ebene. Diese Einordnung bildet den Rahmen für Diversity-Teamentwicklungsmassnahmen, transkulturelle Weiterentwicklung des Teams und diversity-kompetente Führung, welche auf entsprechende Modelle, Diagnosetools, Teamentwicklungsübungen und Trainingsmethoden zur Sensibilisierung und Kompetenzentwicklung zurückgreifen können.

Dieser Text thematisiert die zentrale Bedeutung von Kommunikation in der Führung. Kommunikationsanlässe, -kanäle und -formen sind dabei vielfältig und unterscheiden sich in Ausgestaltung und Informationsgehalt. Die in diesem Artikel entwickelte Struktur hilft, diese Vielfalt besser zu verstehen, indem Unterscheidungsmerkmale dargestellt und diskutiert werden. Dazu werden die verschiedenen Kommunikationsformen kategorisiert, der Begriff «Kommunikationskompetenz» definiert und auf die identitätsstiftende Wirkung von Kommunikation in und von Organisationen eingegangen. Führungskommunikation wird dann aus kommunikationspsychologischer und linguistischer Perspektive dargestellt. Zum Schluss wird eine Reflexions- und Planungshilfe vorgeschlagen, die es erlaubt, die Kommunikationskomplexität einzuordnen und bei Kommunikationsvorhaben die passende Reichhaltigkeit des zu wählenden Mediums zu berücksichtigen.

Dieser Beitrag behandelt die Fragestellung, aufgrund welcher herausfordernden Situationen oder ungünstigen Konstellationen Konflikte entstehen und wie diese als Führungskraft bearbeitet werden können. Ebenso werden nach der Definition von Konflikten und deren Abgrenzung von anderen zwischenmenschlichen Spannungen verschiedene Konfliktarten und ihre Ursachen detailliert beschrieben. Darauf aufbauend werden unterschiedliche Konfliktverläufe mit ihren verschiedenen Eskalationsstufen unter dem Aspekt der Lösbarkeit genauer betrachtet. Für den Umgang mit Konflikten aus Führungssicht wird auf die Konfliktdiagnose sowie auf verschiedene Verhaltensmuster und Grundstrategien genauer eingegangen. Abschliessend werden Konfliktbearbeitungsansätze genauer beschrieben, die alle möglichen involvierten Parteien – intern und extern – in die Pflicht nehmen.

Je grösser die Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Organisationsumwelt, desto grösser die Nachfrage nach kreativen Lösungen. Der Wert kreativ-schöpferischer Arbeit kann aktuell gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Viele Produktions- und Geschäftsprozesse werden automatisiert, Dienstleistungen digitalisiert, künstliche Intelligenz ergänzt die menschliche Intelligenz, das heisst, Menschen können ihre Position in der Arbeitswelt langfristig nur noch durch einen zentralen Beitrag sicher behaupten: Kreativität. Es ist eine zentrale Führungsaufgabe, die Personen mit kreativem Potenzial zu identifizieren, zu fördern und Teams und Organisationen so zu entwickeln, dass sich kreative Fähigkeiten auch im Kollektiv wirksam entfalten können. Im Beitrag wird auf verschiedene Begriffsvarianten eingegangen. Daneben werden Kreativitätsebenen thematisiert und auch auf den Aspekt der Teamkreativität eingegangen. Zum Schluss wird darauf eingegangen, wie man kreative Fähigkeiten von Mitarbeitern und Teams fördern kann.

Lösungsfokussierte Führungskräfte gestalten ihre Interaktionen mit Mitarbeitenden und Anspruchsgruppen sehr gezielt. Sie verstehen Führung als gemeinsame Co-Konstruktion von Bedeutung. Sie beeinflussen die Bedeutung in Interaktionen mit ihren Fragen, ihren Formulationen und ihrem Zuhören. Dabei fokussieren sie in ihrer Gesprächsführung insbesondere auf die gewünschte Zukunft, auf bereits Funktionierendes sowie auf mögliche Fortschritte. Diese drei Gesprächselemente, die gewünschte Veränderungen fördern, haben sich empirisch bewährt und sind wissenschaftlich als evidenzbasiert und wirkungsvoll anerkannt.Was simpel klingt, kann im Führungsalltag eine echte Herausforderung darstellen. Dies einerseits, weil Führungskräfte täglich an unterschiedlichsten Interaktionen beteiligt sind. Und andererseits, weil das Ausrichten auf die gewünschte Zukunft, bereits Funktionierendes sowie mögliche Fortschritte im Vergleich zu den vielfach propagierten traditionellen Problemlösungsverfahren ungewohnt ist und geübt sein will.

Wer führt, hat Macht – oder sie bzw. er führt nicht. So könnte man die Wichtigkeit der Macht für das Führen in einem knappen Satz zusammenfassen. Darum ist es auch fast tautologisch zu versuchen, einen Praxisbezug des Themas Macht auf die Führung herzustellen. Das wird im ersten Kapitel «Praxisbezug» gleichwohl versucht. Wer führt, übt Macht aus. Die Praxis dieser Ausübung folgt dabei einer merkwürdigen Logik: Solange man Macht ausübt, ist diese meistens gar nicht als solche präsent – man führt einfach. Explizit wird das Thema Macht oft erst dann, wenn man sie nicht mehr hat – und doch dringend brauchen würde. In solchen Situationen ist es klug und hilfreich, ein breites Repertoire von Machtmitteln zur Verfügung zu haben, die es erlauben, Führung zumindest dem Anspruch nach aufrechtzuerhalten. Dann zahlt es sich aus, sich vorher mit dem Thema Macht so weit auseinandergesetzt zu haben, dass man die Situation treffend analysieren kann («Theoretischer Hintergrund») und über adäquate Gestaltungsmöglichkeiten verfügt, die dabei helfen, Macht so zu nutzen, dass sie tatsächlich nützlich ist («Gestaltungsempfehlungen»). Vielleicht macht es Sinn, sie vorher von ihrem schlechten Ruf befreit zu haben.

Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Instrument eines kooperativen Führungsstils, da es eine Konversation auf sachlicher und persönlicher Ebene zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden in Gang setzt. Beide Parteien sollen im Gespräch die Einschätzungen des Gegenübers verstehen und gemeinsam Ziele aushandeln. Zum einen werden in einer Rückschau die Leistung und die Zusammenarbeit einer Analyse unterzogen. Zum anderen werden in einer Vorschau die zukünftige Zusammenarbeit sowie Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeitenden diskutiert. Ziel soll ein gemeinsames Verständnis der Arbeitssituation sein, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten.

Stärkenorientierung ist ein zentrales Konzept innerhalb von «Positive Leadership», der Anwendung von Erkenntnissen wissenschaftsbasierter positiver Psychologie auf die Führung von Mitarbeitenden und Organisationen. Dabei handelt es sich weder um eine für sich allein stehende, spezifische Art von Leadership und People Management noch um einen singulären Aspekt davon, sondern wir haben es hier mit einer grundsätzlich andersartigen Perspektive auf Führung und Entwicklung zu tun. Sie stellt die jahrzehntelange Erfahrung, Ausbildung und «best practice» von Human-Resources-Fachleuten und Linienführungskräften infrage, um sie neu zu gestalten und dadurch wirksamer zu machen.Während klassische Führungs- und Organisationsentwicklung von Defiziten, das heisst von negativen Abweichungen von einem gewünschten Soll-Zustand ausgehen, ist der Ausgangspunkt für Entwicklung und Optimierung im Rahmen stärkenorientierter Führung das, was bereits besonders gut funktioniert. Stärkenorientierung in der Führung hat nichts mit trivialem «positiven Denken» zu tun, sondern sie nutzt das einmalige, individuelle Potenzial von Mitarbeitenden und Organisationen maximal und nachhaltig, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt.

Teams verändern und entwickeln sich laufend, in jedem Moment ihrer Existenz. Teams reagieren auf Änderungen in ihrem Umfeld, auf sich wandelnde Aufgabenstellungen, auf Wechsel in ihrer Zusammensetzung und Führung. Der Fokus bewusster, geplanter und gezielter Teamentwicklung ist dorthin zu verlagern, wo diese ohnehin stattfindet: in den Arbeitsalltag des Teams. Ansetzen sollte Teamentwicklung dabei konsequent bei denjenigen Merkmalen von Teams in Organisationen, welche gleichzeitig auch Faktoren erfolgreicher Teamarbeit sind. Hervorgehoben werden insbesondere drei Ansatzpunkte: (1) die permanente Orientierung am gemeinsamen Vorhaben sowie die ausgewogene Beteiligung aller im Team, (2) die Kommunikation im Team und (3) die Reflexion im Team.

Vertrauen ist ein zentrales Führungsinstrument. Im Praxisbezug wird dies zunächst plausibilisiert. Dennoch ist es schwierig zu erklären, was Vertrauen eigentlich ist, wie es entsteht und wie seine Wirkung zustande kommt. Die Theorie des Vertrauens und die Wirkung von Vertrauen im Führungskontext werden deshalb im Anschluss an den Praxisbezug dargestellt. Im Kern geht es um die Zuschreibung von Vertrauen: Wodurch wird jemand vertrauenswürdig? Aus dem theoretischen Hintergrund leiten sich verschiedene Empfehlungen für das Verhalten von Führungskräften ab, sofern sie daran interessiert sind, Vertrauen als Führungsinstrument hilfreich einzusetzen. Ein Hinweis auf nützliche Instrumente und auf offene Fragen rundet diesen Beitrag ab und zeigt nochmals die Wichtigkeit und Wirksamkeit von Vertrauen für ein transformational erfolgreiches Führen aufzuzeigen.

Führen mit Unterstützung virtueller Kommunikations- und Informationstechnologien kann als ein ‘neues Normal’ bezeichnet werden. Angesichts dieser zunehmenden Alltäglichkeit virtueller Führungspraktiken ist es notwendig, diejenigen Führungsfähigkeiten und -verhaltensweisen zu identifizieren, die sich als effektiv und effizient erweisen. Diesem Ziel widmet sich dieses Kapitel. Bei der Verfolgung dieses Ziels wird deutlich, dass das virtuelle Führen eine Führungsperson stark herausfordert, weil (a) Führungsbeziehungen im Kontext der zum Teil schwierig greifbaren Dreidimensionalität von Distanz, Ort und Zeit gestaltet werden müssen, im Einklang mit der jeweils gewählten Kommunikations- und Informationstechnologie; (b) eine Vielfalt an Kompetenzbereichen aus verschiedenen Disziplinen für gutes virtuelles Führen aktiviert werden muss; (c) die Forschung über Best Practices des virtuellen Führens noch überraschende Lücken aufweist, wir also bzgl. zentraler Themen – das virtuelle Führen in internationalen Kontexten oder das Führen mit Unterstützung künstlicher Intelligenz – noch relativ wenig wissen. Dieses Kapitel will Führungskräften nun angesichts dieser Herausforderungen eine konkrete Orientierung aufzeigen.

Der Führung kommt in ambidextren bzw. beidhändigen Organisationen, die simultan und mit gleicher Gewandtheit sowohl ihr gegenwärtiges Kerngeschäft als auch ihr zukunftsorientiertes Innovationsgeschäft vorantreiben, eine tragende Rolle zu. Ambidextrie – die Fähigkeit, Exploration und Exploitation gleichzeitig zu verfolgen – stellt heute mehr denn je eine zentrale Voraussetzung dafür dar, dass Unternehmen sowohl kurz- als auch langfristig wettbewerbsfähig und somit erfolgreich sein können. Das simultane Verfolgen von Exploration und Exploitation ist aufgrund der gegensätzlichen Anforderungen der beiden Orientierungen jedoch kein einfaches Unterfangen und stellt besonders Führungskräfte vor neue Herausforderungen, denen klassische Führungsansätze nur ungenügend Rechnung tragen. In den vergangenen Jahren haben Forschende deshalb intensiv untersucht, welche Führungsstile, -praktiken und -merkmale sich in solchen Kontexten am effektivsten erweisen, und darauf aufbauend das Konzept der ambidextren Führung entwickelt. Dieses Konzept wird im folgenden Kapitel vorgestellt und anhand verschiedener Ansätze beleuchtet. Im Fokus steht dabei die Frage, wie Führungskräfte auf unterschiedlichen Hierarchiestufen Beidhändigkeit in Teams, Abteilungen oder gesamten Organisationen ermöglichen und fördern können, um so die widersprüchlichen Anforderungen, mit denen sie immer häufiger konfrontiert sind, in Einklang zu bringen.

Als Ausgangspunkt wird das bis heute bekannteste Wandelkonzept, das Phasenmodell, dargestellt und einer systematischen Kritik unterzogen. Im Nachgang wird ein prozess- und interaktionsorientiertes Verständnis von Organisation und Wandel entwickelt, welches vier Perspektiven beinhaltet: Kultur, Macht, Kommunikation, Widerstand. Dieses Verständnis bietet ein differenzierteres Bild von Organisationen und wird der Komplexität von Veränderungsprozessen eher gerecht. Im Anschluss daran werden diese Perspektiven handlungsorientiert übersetzt mit dem Ziel, Führungspersonen, Change Agents sowie Beteiligten an Veränderungen konkrete Hinweise zu geben, wie dynamische Wandelprozesse reflektiert gestaltet werden können. Hierzu zählt: 1) kulturbewusst denken und handeln, 2) Entscheidungsprozesse unter der Akteurs- und Machtperspektive strukturieren, 3) authentische und beteiligende Kommunikationsprozesse gestalten, 4) einen produktiven Umgang mit Widerstand pflegen. So kann das in Wandelprozessen enthaltene Entwicklungs- und Lernpotenzial genutzt werden.

Dieser Beitrag behandelt die Fragestellung, wie Führungskräfte Organisationen, Mitarbeitende, Partner und sich selbst wirksam über internationale und interkulturelle Distanz hinweg führen können. Die Kompetenz zur internationalen Führung ist angesichts der stets und stark voranschreitenden Internationalisierung von Wertschöpfungsprozessen und der darin enthaltenen Opportunitäten von grosser Relevanz. Gleichzeitig sind die Herausforderungen internationaler Führungsarbeit gross, angesichts der cross-kontextualen Verschiedenheit von Selbstverständnissen, worin konstruktive, effiziente, belastbare und von Vertrauen geprägte Führungsbeziehungen bestehen und wie diese hergestellt werden können. Die Herausbildung adäquater Verhaltensweisen für die internationale Führungsarbeit ist deshalb besonders wichtig und vielversprechend. Dieser Beitrag bietet entsprechende Handreichungen in Form von Gestaltungsempfehlungen an. Diese Empfehlungen sind aus der aktuellen Forschungsliteratur abgeleitet und auf die Praxis ausgerichtet.

Viele Veränderungsprojekte in Organisationen scheitern. Durch eine Betrachtung von Organisationen aus systemtheoretischer Sicht wird deutlich, warum es so voraussetzungsvoll ist, sie zu verändern und als Führungsperson die richtigen Ansatzpunkte zur Gestaltung von Wandel zu finden. Der Beitrag befasst sich mit den grundlegenden Elementen von Organisationen und Möglichkeiten zu deren Analyse und Gestaltung. Der «Faktor Mensch» wird in dieser Betrachtung sehr abstrakt gefasst, und im Vordergrund steht die Betrachtung von Organisationen als komplexe Kommunikationssysteme. Ergänzend zu diesem Beitrag empfehlen wir den Beitrag «Organisationen als Lernsysteme entwickeln».

Vor dem Hintergrund der aktuellen, v. a. durch Globalisierung und Digitalisierung beeinflussten rasanten Veränderungsdynamik, die auf Organisationen einwirkt (und von diesen mitgeprägt wird), kommt der organisationalen Lernfähigkeit eine bedeutende Rolle zu. Um sich zu erneuern, muss eine Organisation sowohl aus einer systemischen als auch aus einer relationalen Sicht Austauschmöglichkeiten schaffen, welche die vorhandene organisationale Logik konstant infrage stellen. Aus einer lerntheoretischen Perspektive werden Organisationsmodelle entworfen, in denen die Konfrontation zwischen etablierten Praktiken und neuen Ideen innerhalb der Organisation kontinuierlich über Reflexion bzw. über Diskurse eingeübt wird. Nur so kann eine Organisation langfristig ihre Lernfähigkeit erhalten und Innovationen hervorbringen.

«Culture eats strategy for breakfast» – dieses Zitat von Peter Drucker ist wegweisend. Die Unternehmenskultur bestimmt nachhaltig, wie sich das Unternehmen in Zukunft entwickelt. Die Werte, die ein Unternehmen prägen, bilden den Nährboden für die zukünftige Entwicklung. Organisationale Transformation kann nur gelingen, wenn die betriebliche Kultur als Wettbewerbsfaktor erkannt wird und Wissen und Kompetenzen vorhanden sind, wie eine zukunftsfähige Kultur entwickelt und umgesetzt werden kann. Im Beitrag werden zentrale Perspektiven der Kulturforschung sowie Kulturmodelle eingeführt und es werden Gestaltungsempfehlungen zur Kulturanalyse und -entwicklung beschrieben. Das Credo des Beitrags lautet: Man kann Unternehmenskultur gestalten, dies ist aber weder direktiv möglich noch ist es ein leichtes Unterfangen.

Teams und ganze Organisationen kann man wie Individuen auch (s. Beitrag 2–11 «Individuelle Resilienz») als mehr oder weniger «resilient» qualifizieren. Die resilient(er)en sind die, die unter Belastungsdruck genau so reagieren wie resiliente Individuen auch: Sie regenerieren schneller oder bleiben «psychisch gesund trotz (belastendem) Stress» (Kalisch, 2017). «Psychisch gesund» kann auf die Team- und Organisationsebene so übertragen werden: Sie erhalten sich die Funktionen, die Teams oder ganze Organisationen weiterhin gut funktionieren lassen – wobei das, was als eine solche Funktion identifiziert wird, dann als «Resilienzfaktor» gelten kann, den man am besten schon vor, aber auch während und nach dem belastenden Stress stärken sollte. Entsprechend definiert der British Standard BS 65000:2014 organisationale Resilienz als «ein strategisches Ziel, das dazu dient, Organisationen beim Überleben und Gedeihen zu helfen. [Sie besteht in …] der Fähigkeit, kleine alltägliche Ereignisse, akute Schocks und chronische oder inkrementelle Veränderungen vorwegzunehmen, sich darauf vorzubereiten, auf sie zu antworten und sich an sie anzupassen.» (Rosenberg, 2015).Um dieses Ziel zu erreichen, gibt es mehrere Wege. Im Folgenden stelle ich zunächst einige Grundelemente des theoretischen Hintergrunds von Team- und organisationaler Resilienz vor. Danach folgen vier Modelle, die Vorschläge machen, wo man ansetzen kann, um Resilienz im Team oder in der ganzen Organisation, in der man Führungsverantwortung wahrnimmt, zu steigern. Es ist gut, diese Modelle genau genug zu kennen, um entscheiden zu können, welches am besten geeignet ist, wenn es darum geht, die Resilienz von Teams oder Organisationen zu steigern.

Führungsethik ist ein führungstheoretisches Konzept, das in der deutschsprachigen Führungsliteratur vor allem als Führungsprinzipienethik diskutiert wird. Die englischsprachige Führungsliteratur behandelt Führungsethik vor dem Hintergrund der Beziehung von Führungskraft und Mitarbeitenden (Ethical Leadership). Beide Auffassungen werden zunächst im Theorieteil ausführlich vorgestellt. Dann folgen Modelle von Ethical Leadership, die gut anschlussfähig sind an konkrete Gestaltungen der moralischen Selbstpositionierung oder der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Für beide ist die Ausrichtung auf objektive Normen wie die Menschenrechte und auf zentrale zwischenmenschliche Werte wie Respekt und Vertrauen zentral.

Sind vakante Stellen zu besetzen, folgt der Vorgang des Suchens und Findens der bestgeeigneten Kandidaten. Der Prozess folgt immer ähnlichen Phasen und hat die optimale Passung zwischen Bewerber und Stellenanforderung zum Ziel. Im Folgenden werden aktuelle Trends, Qualitätskriterien und verschiedene Instrumente zur Beurteilung der Eignung potenzieller Kandidaten vorgestellt, kritisch reflektiert und in den Kontext der digitalen Transformation der Arbeitswelt gestellt. Es wird aufgezeigt, wie die Personalrekrutierung durch die vielfältige Nutzung von Datenquellen sich im Zuge von People Analytics verändert, und es wird beschrieben, warum die Rekrutierung in Zukunft vermehrt auf Teamentscheidungen beruhen wird.

Dieser Beitrag behandelt die Frage, wie die Entlohnung ausgestaltet werden sollte, damit sie optimal zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beiträgt. Um den Rahmen nicht zu sprengen, wird auf die Betrachtung des Lohnes als solcher fokussiert. Nichtmonetäre Anreize werden nicht berücksichtigt.Für die Ausgestaltung der Entlohnung werden zwei grundlegende Aspekte vertieft betrachtet: einerseits die Wirkung der Entlohnung auf Motivation und Leistung und andererseits die Sicherstellung der Lohngerechtigkeit in Form der distributiven und prozeduralen Gerechtigkeit.Zu diesen Themen werden die wichtigsten Erkenntnisse der Forschung erläutert. Hieraus ergibt sich der Bezugsrahmen für die Gestaltung der Entlohnung in einer Unternehmung. Verschiedene Gerechtigkeitskomponenten (Anforderung, Leistung, Markt, Unternehmenserfolg, Soziales) sind in einem Lohnsystem integriert zu berücksichtigen. Die Ermittlung dieser Komponenten wird skizziert und mit konkreten Gestaltungsempfehlungen für die Praxis auch im Hinblick auf New Work und New Pay ergänzt.

Dieser Fachartikel behandelt die Fragestellung, wie der Begriff Mobbing und die Handlungen von Mobbing in der Theorie beschrieben werden, wie und warum solche unternehmensinternen Probleme entstehen, wer davon tendenziell am ehesten betroffen ist und wie sich der Mobber oder die Mobberin in der Regel charakterisieren lässt. Ebenso beleuchtet der Artikel die Auswirkungen von Mobbing auf die involvierten Parteien sowie auf die Unternehmung und die Gesellschaft im Allgemeinen. Der Artikel zeigt des Weiteren Handlungsempfehlungen auf, den Psychoterror am Arbeitsplatz nach einem Mobbing-Vorfall aus der Welt zu schaffen. Diese Reaktionsmöglichkeiten und Handlungsempfehlungen sind im Artikel auf die verschiedenen in die Konfliktsituation involvierten Parteien ausgelegt und detailliert beschrieben.

Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage nach der Wichtigkeit und Dringlichkeit eines systematisch geplanten und professionell ausgeführten Onboarding-Prozesses für neue, passende Mitarbeiter in einer globalisierten Arbeitswelt. Denn Wissen und Humankapital als strategische Erfolgsfaktoren einer Organisation werden bezüglich der Differenzierung gegenüber Mitbewerbern immer zentraler. Tatsache ist jedoch, dass zur Einführung neuer Mitarbeiter noch immer nicht genügend Mittel bereitgestellt werden. Auch der damit einhergehende Prozess des Onboardings erfährt nicht die nötige Aufmerksamkeit. Wer als neuer Mitarbeiter jedoch professionell eingeführt wird, sich sozial gut aufgehoben und wertgeschätzt fühlt, ist motivierter und bleibt dem Unternehmen im Durchschnitt länger erhalten. Fehlbesetzungen und die Trennung während der Probezeit, beziehungsweise innerhalb des ersten Jahres, verursachen hingegen immense Kosten. Ein professionelles Onboarding kann mittels einiger effektiver Prozesse zugunsten aller Beteiligten in das Human Resources Management mit aufgenommen werden. Welche Schritte und Hilfsmittel dafür benötigt werden und welche Vorteile Arbeitgeber und -nehmer daraus ziehen, erläutert der vorliegende Artikel.

Dieser Beitrag beantwortet zwei Fragen: erstens, welche Anforderungen Personalentwicklung erfüllen muss, um wirksam zu sein, und zweitens, welche Konzepte und Instrumente dazu dienen, diesen Anforderungen gerecht zu werden und damit wirksame Personalentwicklung zu unterstützen. Wirksame Personalentwicklung soll zu einer Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit und zu einer Steigerung der Flexibilität, der Motivation und der Bindung des Personals führen sowie das Nachfolgemanagement unterstützen. Neben den sich entwickelnden Fach- und Führungskräften selbst übernehmen deren Vorgesetzte bei der Erreichung der Ziele wirksamer Personalentwicklung eine Schlüsselfunktion. Wirksame Personalentwicklung erfordert die Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse, Motive und Ausgangskompetenzen der zu entwickelnden Fach- und Führungskräfte (Individualisierung), die wirksame Gestaltung des Entwicklungsprozesses (Prozessorientierung) und das Arrangement eines wirksamen Lern- und Funktionsfelds (Kompetenznutzung).