Dem Entscheider können nur wenige raten? Mitnichten, Führung braucht Feedback.
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"Sein" und "Handeln" sind zwei Dimensionen, die den Führungsalltag prägen. Das kann einsam machen, besonders wenn die menschlichen Herausforderungen den Chef überraschen und Feedback ausbleibt. Die CEOs der weltweit größten Unternehmen gaben das in der Studie "The CEO: A Personal Reflection" des Beratungsunternehmens Egon Zehnder zu. Als Manager fühlen sie sich ausgebildet, entscheidungsstark und gefestigt. Sobald es menschelt, also Leadershipqualitäten gefragt sind, werden sie unsicher. Warum? Weil die Herausforderungen und Handlungsweisen im Topmanagement sich von den Denkmustern unterscheiden, die es für die Einschätzung von persönlichen und den menschlichen Aspekten braucht. CEO sein bedeutet, den Spagat zwischen ergebnisorientierter Operation und empathischer Menschenführung ohne zu Zerrungen meistern. Und das ist ein hoher Anspruch.
Zwischen Mensch und Manager
Ein Chef der sich selbst reflektieren und verändern kann, wird auch sein Unternehmen transformieren und Spitzenteams leiten können. Davon sind 79 Prozent der Befragten überzeugt. Aber genau das lehren die wenigsten Karrierepfade. So fühlen sich im Nachhinein nur 32 Prozent gut auf ihre Führungsrolle vorbereitet und 47 Prozent mussten erkennen, dass es schwieriger als gedacht ist, Spitzenteams zu formen. Es braucht den Mut, mehr Gewicht auf das "Sein" als das "Handeln" zu legen, heisst es in der Studie.
They must embrace curiosity, learning, adaptability, and the ability to influence culture and build strong teams, raten die Experten. Zu Befragt wurden 402 CEOs aus 19 Unternehmen weltweit mit Umsätzen zwischen einer und 20 Milliarden US-Dollar. Von ihnen üben 61 Prozent die Führungsrolle zum ersten Mal aus, 51 Prozent erlangten sie durch Beförderungen im eigenen Unternehmen. Der Übergang in die Führungsrolle hat eine starke persönliche Reflexion erfordert, das gab knapp die Hälfte (54 Prozent) zu. Doch Zeit für diese Selbstreflexion konnten 48 Prozent schwerer erübrigen als erwartet. Emotionen offen zu zeigen, fällt 43 Prozent schwer.
Wie Coaching hilft
Having an outside coach helping to identify when you are “being” and “doing” the job has been extremely helpful, erklärt einer der befragten Topmanager. Auf dem Weg nach "oben" müssen Führungskräfte häufig erleben, wie ihr Umfeld sich verändert und sie in der neuen Rolle anders wahrnimmt. Führungscoaching hilft Topmanagern etwa mit der sogenannten CEO Disease umzugehen. Die "Führungskräftekrankheit" beschreibt den Umstand, dass je höher die erreichte Position ist, umso stärker ehrliche Rückmeldungen aus dem Arbeitsumfeld abnehmen und die Diskrepanz zwischen Selbstbild und Fremdbild sich verstärkt. Topmanger leiden unter diesem Mangel an Austausch.
Feedback gegen die Managerkrankheit
Ehrliche Rückmeldung ist aber unabdingbar, um die Perspektiven von unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen zu erfahren, schreiben die Springer-Autoren Lisa Weihrauch, Sonja Kugler, Irmgard Mausz und Dieter Frey zum Thema "Führungscoaching" (Seite 211). Doch nur 38 Prozent der von Egon Zehnder befragten CEOs holen sich aktiv Feedback vom Aufsichtsrat ein und 28 Prozent von den Kollegen im Vorstand oder der Geschäftsführung. Das reicht weder quantitativ noch qualitativ aus, um zu einem Chef zu werden, dessen Rollenverständnis sich auf die drei Säulen guter Führung stützt (Seite 214):
- Exzellenzkultur
- Wertschätzungskultur
- Ethische Führungskultur
Im Führungscoaching gleicht zunächst der Coach die Unterversorgung der CEOs an Feedback aus. Im zweiten Schritt wird gelernt, ehrliche Rückmeldung von verschiedenen Perspektiven im Unternehmen zu erbitten. "Wertvolle Information können Führungskräfte gewinnen, indem sie Feedback zu Verhaltensweisen suchen, die ihnen selbst nicht, anderen (insbesondere ihren Mitarbeitern) jedoch bekannt sind". (Seite 211). Denn nicht selten ergeht es Chefs wie im Märchen "Des Kaisers neue Kleider" und nur gegenseitige Offenheit lehrt sie, eigene "blinde Flecken" zu erkennen und reduzieren.