Systemische Rationalisierung 4.0. Wie Wettbewerb und Geschäftsmodelle die Digitalisierung in Handel, Logistik und Finanzdienstleistungen prägen

Auch wenn die rasante Entwicklung des Onlinehandels sicherlich eine der für den Einzelhandel wesentlichsten Entwicklungen der letzten 20 Jahre ist, überdeckt dies leicht, dass sich dieser Prozess in einen umfassenderen und bereits seit langem laufenden Strukturwandel einbettet. Nur zu leicht werden die Probleme, mit denen insbesondere der klein- und mittelbetriebliche, vornehmlich inhabergeführte Handel zu kämpfen hat, auf die Erfolge der großen Onlinehändler zurückgeführt. Dabei ist der zugrundeliegende tiefgreifende strukturelle Wandel keine neue Entwicklung, sondern wird in der Literatur seit mindestens einem halben Jahrhundert thematisiert, und die dort bereits beschriebenen Trends lassen sich vielfach fortschreiben (siehe etwa Baethge und Oberbeck 1986; Dörge 1980; Glaubitz 2001; 2011, 2018; Gühlert 1990; Jahn 2017; Nitt-Drießelmann 2013; Wortmann 2003).

Bereits in der Nachkriegszeit setzt eine bis heute fortschreitende Ausdifferenzierung der bis dahin stark durch den inhabergeführten Fachhandel geprägten Vertriebsformen ein, die vor allem zu Lasten des klein- und mittelbetrieblichen Handels geht.⁴ Zugleich hat sich der Anteil des Einzelhandels an den privaten Konsumausgaben deutlich reduziert (allein in den letzten 30 Jahren um 10 % auf 32 % im Jahr 2019) (Glaubitz 2001; HDE 2020a). Entsprechend ist die Entwicklung des Einzelhandels bereits seit langem durch einen harten Wettbewerb geprägt. Zum einen verschärft sich – insbesondere auch angetrieben durch die Discounter – der Preiswettbewerb zwischen den Unternehmen, die versuchen, durch Rabatte die Nachfrage zu beleben und ihre Marktanteile auszuweiten. Zum anderen kommt es einhergehend mit der Ausdifferenzierung der Vertriebsformen zu einer sukzessiven De-Spezialisierung und Ausweitung der Sortimente in Tiefe und Breite und einer bis heute anhaltenden Expansion der Verkaufsflächen (Glaubitz 2011; HDE 2020a).⁵ Mit der Flächenexpansion gewinnen Standorte auf der „grünen Wiese“ an Bedeutung, die die immer größeren Geschäfte überhaupt erst ermöglichen, und der Handel verlagert sich räumlich zunehmend aus den Innenstädten an die Stadtränder und vom Land und den kleineren Städten in die größeren Zentren. Die hier nur angerissenen Entwicklungen und der damit in den letzten Jahrzehnten einhergehende harte Verdrängungswettbewerb gehen mit massiven Verschiebungen der Marktanteile zwischen den verschiedenen Vertriebsformen und entsprechenden Konzentrations- und Konsolidierungsprozessen⁶ einher (dazu bereits Baethge und Oberbeck 1986).

Die Entwicklung des Onlinehandels findet also in einem hochkompetitiven, bereits seit langem durch tiefgreifende strukturelle Verwerfungen gekennzeichneten Umfeld statt. Der Anteil des Onlinehandels am gesamten Einzelhandel (einschließlich Versandhandel und Marktplätze) lag 2019 bei 11 % (Non-Food: 16 %) und wuchs im Pandemiejahr 2020 um 23 % auf 13 % (Non-Food: 18 %) (HDE 2020b, 2021a). Auch durch den von der Pandemie ausgehenden Online-Schub hat sich – zumindest bislang (Stand Herbst 2021) – das Verhältnis zwischen Onlinehandel und stationärem Handel also nicht grundlegend verändert: noch immer werden fast 90 % der Einzelhandelsumsätze (Non-Food: 82 %) stationär erwirtschaftet (HDE 2021a). In den letzten 20 Jahren finden sich in der Summe deutlich höhere Marktanteilsgewinne bei Discountern, Filialisten des Fachhandels und Fachmärkten, die ihren Marktanteil von einem Drittel auf fast die Hälfte der Einzelhandelsumsätze steigern konnten. Über fünf Sechstel der in diesem Zeitraum anfallenden Marktanteilsverluste entfallen dabei auf den nicht-filialisierten, in der Regel inhabergeführten klein- und mittelbetrieblichen Fachhandel, dessen Marktanteil sich allein seit der Jahrtausendwende auf heute knapp 16 % (2019) halbiert hat (HDE 2020a). Es ist davon auszugehen, dass diese Entwicklung durch die Corona-Pandemie eine Beschleunigung erfährt, da gerade der stationäre Fachhandel durch die Lockdown-Phasen besonders betroffen war, während der Lebensmittel führende Einzelhandel ein deutliches Wachstum verzeichnen konnte und sich Teile der Non-Food-Nachfrage nicht nur in den Onlinehandel, sondern auch zu Discountern, Verbraucher- und Supermärkten verschoben haben (HDE 2021b).

Entsprechend segregiert sind auch die Wettbewerbsstrukturen im Einzelhandel. Am einen Ende des Spektrums finden sich werte- bzw. qualitätsorientierte Geschäftsmodelle, wie sie vor allem noch im klein- und mittelbetrieblichen Fachhandel verfolgt werden. Im Zentrum stehen hier eine kundenorientierte Sortimentsvorauswahl sowie die direkte Kundenkommunikation und -beratung, die mitunter auch höhere Preise rechtfertigen. Dem stehen im stationären Handel die Geschäftsmodelle insbesondere von Discountern und Verbrauchermärkten gegenüber, die vor allem auf Kostensenkung und Sortimentsausweitung setzen. Deren Wettbewerbsstrategien profitieren gerade auch von der Größe und Einkaufsmacht der dahinterstehenden Konzerne und sind durch die Übertragung von Dienstleistungsfunktionen auf die Käufer*innen und eine systematische Ausdünnung von Beratungsleistungen gekennzeichnet. Daran knüpfen auch die Strategien des Onlinehandels an: Sieht man einmal von eher qualitätsorientierten Nischenstrategien ab, setzen Onlineshops vielfach darauf, den stationären Handel letztendlich mit denselben Instrumenten zu attackieren, mit denen große Unternehmen und Konzerne bereits seit den 1960er-Jahren den traditionellen Facheinzelhandel unter Druck setzen: einer noch höheren Angebotsbreite und -tiefe und einer aggressiven Preisgestaltung. Damit und mit seinen Marktanteilsgewinnen trägt der Onlinehandel sicherlich zu einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbs im Handel bei (Buss und Walker 2021).

Beim Onlinehandel handelt es sich um eine mittlerweile gereifte Vertriebsform, die sich als fester Bestandteil des Einzelhandelswettbewerbs etabliert hat. Mit seinem steten Wachstum und einem Gesamtumsatzvolumen von mittlerweile fast 73 Milliarden Euro (2020) hat er sich zu einem wesentlichen Treiber des Einzelhandelswachstums entwickelt. Allerdings werden die anfänglich sehr hohen Wachstumsraten schon lange nicht mehr erreicht und Grenzen des Wachstums trotz des Online-Schubs in der Pandemie erkennbar (HDE 2021a; Jahn 2017).⁷ Seriöse Schätzungen, so die befragten Experten des Handelsverbandes, sähen den Onlineanteil am Einzelhandel perspektivisch bei maximal einem Viertel des Gesamtumsatzes, den bei weitem größeren Umsatzanteil also auch auf absehbare Zeit im stationären Handel.⁸ Unterstrichen wird dies auch durch Konsument*innenbefragungen des Handelsverbandes während der Corona-Pandemie, die zwar auf einen Wandel der Wert- und Preisüberlegungen der Konsument*innen und ihrer Ansprüche an den stationären Handel verweisen, aber mitnichten als ein Abgesang auf den stationären Handel zu lesen sind (HDE 2021b). Auch die Wettbewerbsstrukturen des Onlinehandels haben sich schon längst verfestigt. Fast zwei Drittel des Onlinehandels entfallen auf Internetunternehmen und Versandhändler, deren Umsatzzuwächse über dem Umsatzwachstum der Online-Branche liegen. Unangefochtener Platzhirsch ist Amazon – als Vollsortimenter einer der Hauptgewinner des pandemiebedingten Onlinewachstums 2020 – mit einem Marktanteil von 53 % des deutschen Onlinehandels (2020; inklusive Amazon Marketplace), mit Abstand gefolgt von der Otto Group und Zalando (EHI Retail Institute 2019d; HDE 2021a).

Bei näherer Betrachtung der großen Onlinehändler wird allerdings deutlich, dass die Goldgräberstimmung der Anfangsjahre vorbei ist: Selbst die Gewinne der großen Onlinehändler entsprechen bei weitem nicht dem Wachstum ihrer Umsätze, sondern bleiben, wie Brendel (2020) am Beispiel von Amazon, Otto und Zalando aufzeigt, deutlich dahinter zurück. Noch 2019 machte Amazon im internationalen Onlinehandel rund 1,7 Milliarden US-Dollar Verlust (Amazon 2020). Durch den von den Anti-Corona-Maßnahmen ausgehenden Schub für den Onlinehandel konnte das Unternehmen ab dem zweiten Quartal 2020 überhaupt erstmals Gewinne und für das Gesamtjahr 2020 bei einem Nettoumsatz von über 104 Milliarden Dollar schließlich einen Ertrag von 717 Millionen Dollar vermelden.⁹ Die Quartals- und Jahresabschlüsse des Konzerns zeigen dabei deutlich, in welch engem Korridor sich die Umsätze und Kosten des internationalen Onlinegeschäfts entwickeln (Amazon 2021; Amazon Quartalsberichte 2020, 2021). Die Gründe für die hohen Kosten liegen vor allem in den hohen und steigenden Logistikaufwänden und Retourenkosten, die insbesondere die Kosten der auf Groß- und Vollsortimente ausgerichteten großen Onlinehändler wie Amazon in die Höhe treiben (Brendel 2020; EHI Retail Institute 2019a; ver.di 2019). Vor diesem Hintergrund entfaltet sich im Onlinehandel ein harter, stark preisgetriebener Wettbewerb (siehe auch Buss und Walker 2021).

Aufgrund des Wettbewerbsdrucks und der anhaltenden Konzentrationsprozesse bestehen gerade für kleinere und mittlere Anbieter jenseits von kleineren Marktnischen mittlerweile hohe Zugangsbarrieren zu den Online-Märkten. In Bezug auf Onlineshops sehen kleine und mittlere Einzelhändler den Markt als weitgehend von den großen Konzernen besetzt an. Zugleich sind eigene Onlinestrategien gerade für KMU, wie unsere Untersuchungen zeigen, mitunter sehr anforderungsvoll (Buss 2018a). Vor allem die Einrichtung und die operativen Kosten des Onlinegeschäfts können KMU leicht überfordern. Entsprechend ist der Anteil der Einzelhändler mit eigenem Onlineshop zwischen 2010 und 2020 um 15 % zurückgegangen (HDE 2021a).

Stattdessen orientieren sich gerade Einzelhandels-KMU verstärkt auf die z.B. von Amazon, Otto, Zalando, ebay oder auch der Verbrauchermarktkette Kaufland angebotenen Online-Marktplätze, die inzwischen 44 % des gesamten deutschen Online-Einzelhandels ausmachen. Allein der Amazon Marketplace umfasst 34 % des gesamten deutschen Onlinehandels (HDE 2021a). Die Marktplatzstrategie stellt eine Antwort sowohl auf die Kostenprobleme der großen Onlinehändler wie auf die Überforderung kleinerer stationärer Händler dar. Online-Marktplätze wie der Amazon Marketplace sind Verkaufsplattformen, die die Angebote einer Vielzahl von Händlern in marktplatzeigenen Kategorien und in suchmaschinenoptimierter Weise zu einem umfassenden Marktplatzsortiment zusammenfassen. Diese Infrastruktur entlastet kleinere Händler nicht nur vom Aufbau eines eigenen Onlineshops. Vor allem bietet sie ihnen die Möglichkeit, mit geringem Aufwand auch mit kleinen Sortimenten Onlinehandel zu betreiben: Fast 80 % der Multi-Channel-Händler realisieren weniger als 10 % ihres Umsatzes im Onlinehandel, 26 % sogar nur unter einem Prozent (HDE 2019b). Die Plattformbetreiber verdienen hingegen nicht nur an den Aktivitäten der dort agierenden Händler mit. Für Amazon z. B. erweitern die Angebote dieser Händler das nach außen als Amazon vertretene Warenangebot, während die dabei gesammelten Daten dem Unternehmen bei der Steigerung der eigenen Umsätze helfen (Engels 2019). Die Dritthändler stehen so als Teil der Plattform nicht nur im Preiswettbewerb mit anderen Händlern und dem Plattformbetreiber, sondern müssen sich wie im Fall des Amazon Marketplace auch die Fulfillment-Bedingungen diktieren lassen. Die Online-Marktplätze werden für sie immer stärker zum unumgänglichen Gatekeeper im Kundenzugang, für den sich die Plattformbetreiber von den Händlern bezahlen lassen – Gründe, die so manchen der befragten Händler insbesondere aus dem Fachhandel abschrecken. Insoweit ist Staabs (2019) Beschreibung einer Privatisierung von Märkten durch die großen Plattformbetreiber durchaus zutreffend. Allerdings handelt es sich nur um einen sehr begrenzten, wenngleich schnell wachsenden Ausschnitt des Einzelhandels: 2020 betrug der Marktanteil der Online-Marktplätze am gesamten deutschen Einzelhandel 7 % (2019: 4 %; eigene Berechnungen nach HDE 2020a, b, 2021a). Für den Großteil der Einzelhandelsunternehmen steht beim Thema Digitalisierung vielmehr noch immer der Wettbewerb im stationären Handel im Zentrum.

Ein Digitalisierungsthema mit besonderer öffentlicher Aufmerksamkeit ist im stationären Handel der Technologieeinsatz im Verkauf (siehe auch Buss und Walker 2021). Vielfältige Technologieentwicklungen legen hier für die nächsten Jahre eine drastische Veränderung der Verkaufsprozesse im stationären Handel nahe (siehe etwa Bitkom 2017; Knoppe 2018; Krüger und Kahl 2017). Hinter den entsprechenden Prognosen steht allerdings vielfach die Vorstellung, dass das, was technologisch möglich ist, auch praktisch realisiert wird. Auch in den von uns befragten Unternehmen wird die technologische Entwicklung aufmerksam beobachtet. In den Gesprächen wurde aber auch deutlich, dass die Unternehmen Innovationen sehr kritisch auf ihre Kosten und ihren Nutzen für die bestehenden Prozesse hin prüfen und dass sich digitale Innovationen oftmals am Geschäftsmodell brechen.

Dies gilt besonders für die befragten klein- und mittelbetrieblichen inhabergeführten Geschäfte des Facheinzelhandels. In ihrem Geschäftsmodell steht die direkte Kommunikation mit den Kund*innen, das Verkaufs- und Beratungsgespräch im Zentrum. Während die Unternehmen einer Digitalisierung der Backoffice-Prozesse oft sehr aufgeschlossen gegenüberstehen (Buss 2018a), werden Digitalisierungsprozesse im Verkauf sehr argwöhnisch betrachtet, weil sie leicht das eigene Geschäftsmodell konterkarieren können.

Eine in der Presse immer wieder Aufmerksamkeit erregende Innovation sind beispielsweise sogenannte „intelligente“ Umkleidekabinen und interaktive smarte Spiegel („Magic Mirror“) für den Bekleidungseinzelhandel. Diese können je nach Auslegung Kleidungsstücke erfassen, auf das virtuelle Spiegelbild der Kundin bzw. des Kunden projizieren, Produktinformationen anzeigen und diese um Informationen zu Accessoires ergänzen, Styling-Vorschläge machen oder es ermöglichen, virtuell im Ladensortiment zu stöbern, Artikel in anderen Größen anzufordern, alternative und ergänzende Warenvorschläge abzurufen und möglicherweise gleich aus der Umkleidekabine heraus online zu bestellen (siehe etwa ZDE 2018). In den befragten kleinen und mittelständischen Bekleidungsfachgeschäften sieht man diese Innovation jedoch aus zwei Gründen, die eng mit dem von diesen Unternehmen verfolgten Geschäftsmodell zusammenhängen, eher skeptisch (siehe auch Buss 2018a): Erstens passen solche Geräte nicht zur Sortimentsstruktur des Facheinzelhandels, da die einzelnen Kleidungsstücke mit RFID-Chips ausgestattet sein müssen. Dies kann in herstellergetriebenen Geschäftsmodellen („Vertikale“), in denen Einzelhandelssortiment und Produktion eng aufeinander abgestimmt sind, leicht ab Fabrik sichergestellt werden. Demgegenüber ist im Facheinzelhandel aber gerade die Vielfalt und Einzigartigkeit des Sortiments ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal. Daher beziehen die Geschäfte ihre Ware oftmals von einer Vielzahl von teils auch kleinen Herstellern, die eine solche Ausstattung mit RFID-Chips nicht gewährleisten. Hier müsste der einzelne Händler also jedes einzelne Kleidungsstück selber mit einem solchen Chip versehen – „das wäre ein Rückfall in die Steinzeit“ (Interview Händler 08). Noch viel stärker wiegt allerdings, dass ein solches Gerät das im Geschäftsmodell des Facheinzelhandels essentielle Verkaufsgespräch auszuhebeln droht. Im Zweifelsfall, darauf verweisen gleich mehrere Händler, habe das Verkaufspersonal nicht nur „ein besseres Auge“ dafür, ob ein Kleidungsstück gut sitzt, sondern vor allem auch, ob es zum Kunden oder zur Kundin passt. Gute Verkäufer*innen kennen das vorhandene Sortiment und können entsprechende Warenalternativen und ergänzende Artikel vorschlagen. Demgegenüber folgen die „Vorschläge“ eines smarten Spiegels vorab festgelegten Kriterien und nicht den individuellen Kund*innenbedürfnissen.¹⁰

Ähnliche Einwände werden in den befragten Facheinzelhandelsgeschäften auch in Bezug auf den Einsatz von Tablets und Smartphones geäußert. Der Einsatz dieser Geräte als mobile Assistenten im Verkauf gilt der vom Bundeswirtschaftsministerium finanzierten „Mittelstand 4.0-Agentur Handel“ als wichtiges Element in der Digitalisierung des Einzelhandels, da er durch eine zielgerichtete und flexible Warenpräsentation und zusätzliche Informationen und Servicefunktionen die direkte Interaktion zwischen Mitarbeiter*innen und Kund*innen unterstütze (Mittelstand 4.0-Agentur Handel 2016, 2017). Auch in den von uns untersuchten Einzelhandels-KMU ist die Nutzung von Tablets und iPads relativ verbreitet. Gerade in Bezug auf die Interaktion zwischen Mitarbeiter*innen und Kund*innen sehen die interviewten Geschäftsführer*innen dies allerdings eher als Störfaktor. Genutzt werden die Geräte vor allem zur Prozessrationalisierung etwa in der Lieferantenkommunikation.

Etwas anders gelagert sind die Digitalisierungsstrategien in den eher preisgetriebenen großflächigen und auf Selbstbedienung ausgerichteten Vertriebsformen des Einzelhandels wie Supermärkten und großen Verbrauchermärkten. Hier spielen Beratungsprozesse keine vergleichbare Rolle; den Rationalisierungseffekten der Digitalisierung kommt hingegen in der Verwaltung der Sortimente eine deutlich größere Bedeutung zu. Trotzdem stößt die Digitalisierung auch hier auf Grenzen. Ein Beispiel ist die Rationalisierung der Kassenprozesse durch Ausweitung des Selbstbedienungsprinzips mittels Selbstbedienungs‑, Self-Checkout- oder Self-Scanning-Kassen. Obwohl die Technologie vorhanden ist, breiten sich solche Lösungen nur langsam aus. Die Gründe liegen dabei weniger, wie zu vermuten wäre, in betrieblichen Pfadabhängigkeiten, wie sie Hirsch-Kreinsen (2018a, b) für die Industrie herausarbeitet, sondern in den unterschiedlichen Geschäftsmodellen der Einzelhändler: Einer aktuellen Erhebung des Kölner Einzelhandelsinstituts (EHI Retail Institute 2019b, c) zufolge verfügen bundesweit mittlerweile gerade einmal rund 900 Geschäfte über Selbstbedienungs- oder Self-Scanning-Kassen. Rund zwei Drittel der bundesweit insgesamt rund 4760 SB-Kassen finden sich im Lebensmitteleinzelhandel, der sich, so das EHI, offensichtlich aufgrund von Kundenstruktur, Kundenfrequenz und Einkaufskorbgröße besonders gut für den Self-Checkout eigne. Aber selbst hier stellen SB-Kassen nur einen verschwindenden Anteil der Gesamtkassenzahl. Als Gründe hierfür nennt das EHI die nach wie vor von den Kund*innen präferierte Barzahlung sowie die hohe Störanfälligkeit der Geräte. Von den von uns befragten Unternehmen wird ein weiterer Grund angeführt, der die Begrenztheit der Rationalisierungseffekte verdeutlicht: Die SB-Kassen erfordern nicht nur nach wie vor Personal zur Kontrolle und Unterstützung der Kund*innen. Vor allem sind die Kassen gar nicht auf die zumeist größeren Einkäufe der Hauptzielgruppe dieser Märkte ausgelegt. Diese lassen sich noch immer bequemer und für alle Seiten schneller an den traditionellen Kassen mit ihrem trainierten Personal abwickeln, was insbesondere die Lebensmitteldiscounter bislang eher von SB-Kassen absehen lässt. Stattdessen dienen die SB-Kassen in den befragten Märkten vor allem zur Beschleunigung von Kleineinkäufen etwa von Jugendlichen.

War die maritime Wirtschaft – Seetransport und Seehafenumschlag – lange Zeit von hohen Wachstumsraten und ausgelasteten Kapazitäten gekennzeichnet, die teils auch eine engere Kooperation nötig machten, um die zu transportierenden Gütermengen zu bewältigen, setzte mit der Wirtschaftskrise 2008 in der maritimen Containerlogistik eine tiefe und anhaltende Krise ein. Nach zwei Jahrzehnten mit hohen Wachstumsraten brachen die Transportmengen abrupt ein und pendeln sich in den 2010er-Jahren dann in etwa auf dem Vorkrisenniveau ein. Vor der Krise georderte neue größere Schiffe und begonnene große Hafenausbauprojekte verschärfen in dieser Phase die Auslastungsprobleme von Reedereien und Hafenwirtschaft. Gerade in den Nordrange-Häfen steigt zunächst der Kostendruck. Die Häfen sind in den 2010er-Jahren durch hohe Überkapazitäten gekennzeichnet, während gleichzeitig Seehäfen im Mittelmeer und in der Ostsee im Wettbewerb an Bedeutung gewinnen. Auf See entwickelt sich zugleich ein harter Verdrängungswettbewerb. Die großen Reedereien versuchen mit immer größeren Schiffen Kostenvorteile zu erzielen, verschärfen so aber auch ihr Überkapazitätsproblem. Auch große Reedereien können dem Wettbewerbsdruck zum Teil nicht mehr standhalten, und es kommt zu massiven Konzentrations- und Konsolidierungsprozessen. In der Folge beherrschen heute etwa ein Dutzend Großreedereien, die sich in drei Allianzen zusammengeschlossen haben, 90 % des Marktes und verfügen somit auch über eine hohe Verhandlungsmacht gegenüber den Hafenwirtschaftsunternehmen, die sie regional gut gegeneinander ausspielen können (Buss 2018b; Hapag-Lloyd 2021). Für die Häfen, die immer weniger alleine um Umschlagmengen und immer stärker um einen Platz in den Liniennetzwerken der drei Allianzen konkurrieren, steigt damit neben dem Kostendruck zugleich auch der Qualitätsdruck in Bezug auf Umschlag und Hinterlandanbindung.

Diese Dynamik erfährt durch die Corona-Pandemie eine deutliche Verschärfung. Nach dem globalen wirtschaftlichen Einbruch im ersten Halbjahr 2020 steigt die Nachfrage insbesondere nach in Asien produzierten Waren im zweiten Halbjahr 2020 vor allem in Nordamerika und Europa abrupt und deutlich an. Ab Ende 2020 führt das Wechselspiel von globalen Fabrik- und Hafenschließungen, weltweit hoher Güter- und Transportnachfrage, immer größeren Schiffen mit mehr umzuschlagenden Containern, Verzögerungen im Umschlag, steigenden Lagerzeiten in den Terminals, allmählich verstopfenden Häfen, überlasteten Hinterlandinfrastrukturen, steigenden Wartezeiten der Schiffe vor den Häfen, hohen Verspätungen in den transkontinentalen Linienverkehren sowie unvorhergesehenen Transportkettenstörungen wie etwa der zeitweiligen Blockade des Suezkanals im März 2021 oder verschiedenen Naturereignissen (Stürme, Hochwasser) die globalen Lieferketten an den Rand ihres Zusammenbruchs. In der maritimen Wirtschaft kommt es aufgrund der deutlich gestiegenen Wartezeiten der Schiffe und Umlaufzeiten des Transportequipments (Container, Paletten) zu einer zunehmenden Verknappung der Transportkapazitäten und in der Folge zu einer Explosion der Frachtraten auf See, von der vor allem die großen Containerreedereien mit noch nie gesehenen Rekordgewinnen profitieren. Mit einer Auflösung der Situation rechnen die beteiligten Akteure frühestens in der zweiten Jahreshälfte 2022. Als vorläufiges Resümee der Pandemie (Stand Herbst 2021) lässt sich vor diesem Hintergrund festhalten, dass sich die Machtverhältnisse in der maritimen Wirtschaft weiter zugunsten der großen Reedereien und Allianzen verschieben. Diese können den anderen Akteuren (Versender, Spediteure, Häfen) nicht nur die Bedingungen diktieren, sondern verfügen nun auch über große Ressourcen, um sich in Hafenterminals und Hinterlandtransportdienste einzukaufen. Diese Entwicklungen prägen auch die Digitalisierungsprozesse der Branche.

Wie im Einzelhandel sind auch in der Containerlogistik zwei Ebenen der Digitalisierung zu unterscheiden. Zum einen geht es um die Automatisierung und Digitalisierung der internen Prozesse. Bereits für einen einzelnen Akteur wie ein Hafenterminal oder eine Reederei ist ein reibungsloser Ablauf ohne elektronische Datenverarbeitung undenkbar: Die größten Containerfrachter transportieren inzwischen bis zu 24.000 Standardcontainer (TEU), von denen in jedem Hafen mehrere tausend gelöscht oder geladen werden. Allein in den vier Containerterminals des Hamburger Hafens wurden nach Angaben des Hafens im Jahr 2019 über neun Millionen TEU (2020 8,5 Millionen TEU) umgeschlagen, für die jeweils Umschlag‑, Transport- und Lagerprozesse zwischen Seeschiffen, Containerlagern und den verschiedenen Hinterlandtransportmitteln zu koordinieren waren. In der durch die Pandemie ausgelösten Transportkettenkrise beschleunigt sich der bereits seit langem zu beobachtende Trend zu immer größeren Schiffen weiter. Es wächst nicht nur die durchschnittliche Schiffsgröße und Umschlagmenge der Hafenanläufe, sondern es werden auch eine ganze Reihe neuer Megafrachter bei den Werften geordert. Mit dem Einsatz immer größerer Frachter konzentrieren sich die früher auf mehrere Schiffe verteilten Umschlagmengen räumlich und zeitlich, und damit steigen die Anforderungen an die Terminals, die internen Prozesse möglichst reibungsfrei zu gewährleisten.

Die Standardisierung der Container und der sie umgebenden Technologien ermöglicht ein hohes Maß an Automatisierung, die seit Einführung des Containers auf immer mehr Prozesse ausgreift. Bereits zur Jahrtausendwende wurden in einem damals neuen Hamburger Containerterminal Formen der Vollautomatisierung der landseitigen terminalinternen Transport- und Lagerprozesse verwirklicht, die das Terminal heute noch zu einem der modernsten der Welt machen. Aufgrund der wenig stabilen seeseitigen Rahmenbedingungen (Tidenhub, Wind, Wellengang etc.) erweist sich hingegen eine Automatisierung der Containerbrücken zur Be- und Entladung der Frachter nach wie vor als schwierig, sodass sich manuell gesteuerte Brücken trotz der Kostenvorteile einer Automation oftmals als produktiver erweisen. Wie im Einzelhandel findet entsprechend auch in der Hafenwirtschaft eine genaue Abwägung zwischen Automationsvorteilen, hohen Investitionskosten und Wettbewerbssituation statt, auch wenn an eine Automatisierung teils hohe Technologieerwartungen (Faust 2021) geknüpft werden und in den landseitigen Prozessen derzeit teils umfangreiche Automatisierungsprojekte in Planung sind.

Zum anderen geht es aber auch um die übergreifende Koordination der Transportabläufe. Die maritime Transportkette zergliedert sich in Vor‑, Haupt- und Nachlauf. Vor- und Nachlauf bezeichnen den Transport der Güter (in der Regel per LKW und Bahn) vom Entsender zum Hafen bzw. vom Hafen zum Empfänger. Der Hauptlauf bezeichnet den Seetransport. An Knotenpunkten wie Bahnterminals und insbesondere den Containerterminals der großen Seehäfen treffen die verschiedenen Transportketten zusammen, und die Transporte werden neu geordnet. Dabei werden die Güter im Vorlauf zu immer größeren Einheiten (z.B. Palette, Container) und Transporten (z.B. LKW mit zwei Containern, Güterzug mit max. 100 Containern, Containerfrachter mit bis zu 24.000 Containern) zusammengefasst und im Nachlauf wieder schrittweise vereinzelt. An den vielfachen Umschlag- und Lagervorgängen ist eine Vielzahl ganz unterschiedlicher Akteure beteiligt, deren Aktivitäten entlang der entsprechend fragilen und komplexen transkontinentalen Transportketten über die unterschiedlichen Verkehrsträger und Transportmittel hinweg aufeinander abzustimmen sind. Aus einer Logistikperspektive würde sich so eine Koordination idealerweise über die gesamte Transportkette erstrecken und auch die terminalinternen Prozesse umfassen. Die Branche bietet sich damit, so scheint es, für Lösungen an, wie sie Staab (2019) als aufziehenden digitalen Kapitalismus diskutiert. Die Digitalisierung verspricht hier neue Lösungen von einem verbesserten Informationsaustausch und einer höheren Transparenz zwischen den Transportkettenakteuren bis hin zu neuen Plattformlösungen zur Koordination der gesamten Kette (BMVI 2018; BVL 2017). In Teilen findet eine solche Abstimmung auch statt. So koordiniert beispielsweise das Hamburg Vessel Coordination Center (HVCC) als neutrale, überbetriebliche Koordinationsstelle die Schiffsverkehre im Hamburger Hafen und entlang der Elbe und tauscht dazu auch Informationen mit Vor- und Folgehäfen aus.

Umfassendere Umsetzungsversuche einer digital gestützten überbetrieblichen Koordination stoßen jedoch – zumindest bislang – eher auf Hindernisse. Überregional stehen dem zum einen regionale Pfadabhängigkeiten wie etwa die Verbreitung unterschiedlicher, miteinander inkompatibler Terminal-Operating-Systeme in Asien, Europa und den USA entgegen (Neilson et al. 2018). Und auch die verschiedenen Nordseehäfen betreiben eigene, dem HVCC vergleichbare Koordinationsplattformen, auch wenn die Konsequenzen nicht so drastisch sind. Zum anderen und vor allem aber bricht sich die Digitalisierung der Transportkettenprozesse auch hier an den Wettbewerbsstrukturen und an den Geschäftsmodellen der beteiligten Akteure. Ihre Umsetzung bedürfte zunächst, so (vorsichtig formulierend) der wissenschaftliche Beirat des Bundesverkehrsministeriums, eines „Überdenkens der Kommunikations‑, Koordinations- und Kooperationspolitiken der Akteure der deutschen Seehäfen sowie der maritimen Wirtschaft und Logistik“ (BMVI 2018, S. 3). Die Akteurskonstellationen in den Transportketten sind nicht nur durch ein hohes Maß an Heterogenität geprägt, sondern auch durch einen allgemeinen Trend zur vertikalen Expansion und eine damit wachsende Konkurrenzhaftigkeit der Beziehungen entlang der Transportkette, die sich auch auf die Digitalisierungsprozesse auswirkt.

Zwar steigt der Druck auf die Akteure, systemische Antworten zu finden. Gerade im auf der materiellen Ebene weitgehend standardisierten Containertransport stehen Informationsgewinnung und -verarbeitung im Zentrum der Logistikprozesse. Wesentliche Rationalisierungspotenziale liegen in einer besseren Transportkettenkoordination und im Abbau von Friktionen im Lieferfluss, die gerade auch auf der informationellen Ebene liegen. Vor diesem Hintergrund entfaltet sich nun aber in der Vertikalen ein Machtkampf in der Transportkette. Große Reedereien wie der dänische Weltmarktführer Maersk versuchen, ihren Einfluss auf die komplette Transportkette auszubauen, um ihren Kunden „Tür-zu-Tür“-Angebote machen zu können, und stellen damit die bestehende Governance der Transportkette in Frage. Zum einen übernehmen sie zunehmend Containerterminals, wofür ihnen die aktuelle Situation am pandemiegeprägten Containertransportmarkt die notwendigen Mittel verschafft¹¹, zum anderen aber ist ihr Verhältnis gegenüber den von ihnen nicht beherrschten Akteuren zunehmend auch durch einen Machtkampf um die Hoheit über die Daten geprägt. „Die Reeder sagen, wenn wir alle Daten haben und das organisieren, dann können wir das doch einfach ausrollen“ (Vorstandsmitglied Hafenwirtschaftsunternehmen).

Die Hafenwirtschaftsunternehmen sehen sich damit aber in ihrer Autonomie bedroht und verstärken ihrerseits die Bemühungen zur stärkeren Koordination und Steuerung der an den Hafenumschlag anschließenden Prozesse. Insbesondere bauen sie sowohl ihre Aktivitäten im Hinterlandtransport als auch ihre Bemühungen um eine stärkere Digitalisierung vor- und nachgelagerter Prozesse aus, „um nicht in die Rolle eines reinen Betriebsumschlagsplatzes zu kommen“ (Vorstandsmitglied Hafenwirtschaftsunternehmen). Die Beispiele reichen von der digitalen Koordination der landseitigen Hafen- und Hinterlandverkehre bis zu neuen Formen der Auftrags- und Zahlungsabwicklung über Blockchain und digitale Währungen. Zwar klingt hier vieles noch nach „Zukunftsmusik“; wichtig seien solche Projekte aber, so ein Manager, um lernen und mögliche neue Entwicklungen antizipieren zu können.

Aber auch wenn sich die Hafenwirtschaftsunternehmen um die Optimierung übergreifender Prozesse bemühen, ist das primäre Ziel die frühzeitige Absicherung der eigenen Geschäftsfelder. Die gerne mit dem Container verknüpfte Vorstellung linearer Transportketten und fließender Güterströme von der Produktion bis zum Einzelhandel muss hier vielmehr ergänzt werden um die oft ausgeblendete Akteursperspektive: Konstituiert wird die Transportkette durch eine Vielzahl konkurrierender und miteinander oft auch kollidierender logistischer Akteure, deren Blickfeld durch die eigene Reichweite begrenzt wird und bei weitem nicht die gesamte Logistikkette erfasst (Gregson et al. 2017; Tsing 2009). Digitalisierungsprozesse orientieren sich damit auch in der Logistik immer an den Interessen des einzelnen Unternehmens, für das nicht unbedingt die ungestörte Gesamt-Transportkette im Zentrum steht. In der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten streben die Unternehmen immer danach, EDV-Systeme in ihrem Sinne auszulegen, auch wenn sie dadurch Probleme an anderer Stelle und für andere Akteure erzeugen und somit neue Friktionen für den Gesamtprozess verursachen.¹² Genauso, dies zeigen unsere Expertengespräche, werden die Unternehmen, sobald es um die Koordination und den Datenaustausch mit anderen Unternehmen geht, vorsichtig, da mit der eigenen Informationshoheit zugleich auch die Claims des eigenen Geschäftsmodells abgesteckt werden. Entsprechend habe mit der Digitalisierung, so ein Hafenmanager, die Kommunikation zwischen den Unternehmen eher abgenommen. Projekte zum Aufbau einer übergreifenden vertikalen Kooperation sind vor diesem Hintergrund oftmals dadurch gekennzeichnet, dass sie Wettbewerber ausschließen. Digitalisierung trägt hier also nur begrenzt zu einer besseren Koordination und Steuerung der gesamten Transportkette bei. Stattdessen entsteht im Ergebnis, so Gregson et al. (2017), ein Flickenteppich von Dateninformationssystemen, der durch konkurrierende Unternehmensinteressen geprägt ist.