Was macht agile Teams dauerhaft arbeitsfähig?

Dieser Beitrag in der Zeitschrift Gruppe, Interaktion, Organisation konzentriert sich auf die zentralen Erfolgsvoraussetzungen agiler Teams.

Mit der digitalen Transformation sind strategische Herausforderungen verbunden, die vor allem die Innovationsfähigkeit vieler Unternehmen nach wie vor enorm unter Druck setzen. Als eine der Lösungen zur Bewältigung dieser neuartigen Anforderung im zurückliegenden Jahrzehnt bot sich das Agilitätskonzept an. Ursprünglich als ein revolutionäres neues Vorgehen in der Softwareentwicklung erprobt, wurde dieser agilitätsbezogene Veränderungsansatz inzwischen auf weitere Unternehmensbereiche ausgedehnt und schließlich ganzheitlich zum Idealbild einer „agilen Organisation“ umgeformt. Mit Hilfe von „agile leadership“ sollte es gelingen, alle Unternehmensbereiche konsequent in Richtung Agilität umzubauen und damit für die VUCA-Welt dauerhaft fit zu machen.

Das zentrale Gestaltungselement in diesem neuen, die klassische Hierarchie und Bürokratie überwindendenden Organisationsdesign bilden agile Teams, die in lateral gesteuerten Netzwerken von Teams die erwünschte Performance des Gesamtunternehmens sicherstellen. Für die Implementierung geeigneter Formen des gemeinsamen Arbeitens haben sich eine Handvoll von Methoden durchgesetzt (Scrum, Design Thinking, Kanban, etc.), deren Regelwerke die außergewöhnliche Leistungsfähigkeit agiler Teams gewährleisten sollen.

Ein Jahrzehnt praktischer Erfahrungen mit der Implementierung des Konzepts der agilen Organisation zeigt jedoch, dass die mit diesem Veränderungsansatz verknüpften Lösungsversprechen vielfach nicht eingelöst werden konnten. Es ist die These der vorliegenden Arbeit, dass dafür vor allem zwei Aspekte verantwortlich zeichnen: Zum einen wurde nicht sorgfältig genug geprüft, für welche Aufgabenstellungen sich agile Teams tatsächlich eignen und für welche gerade nicht, zum anderen hatte man die Bedingungen für die Entwicklung einer nachhaltig tragfähigen Arbeitsfähigkeit agiler Teams nicht genug im Blick. Dafür wäre es von Vorteil gewesen, das Know-how, das diesbezüglich in der gruppendynamischen Tradition angewandter Sozialforschung über Jahrzehnte angesammelt worden ist, gezielt zu nutzen. Dies ist in der bisherigen Agilitätsdebatte nicht ernsthaft passiert. In erster Linie diesem blinden Fleck ist der vorliegende Beitrag gewidmet. Er versucht herauszuarbeiten, welche Entwicklungsschritte agile Teams und ihr organisationales Umfeld gleichsam in einer Koproduktion bewältigen müssen, um das angestrebte Leistungsvermögen der Gesamtorganisation dauerhaft sicherstellen zu können.