Personalpsychologie für das Human Resource Management

Das Human Resource Management steuert den Einsatz und die Entwicklung der Humanressourcen und gründet auf verschiedene Disziplinen. Die zentralste Grundlage ist die Psychologie. In diesem Kapitel wird ein Grundlagenverständnis vom Human Resource Management skizziert und gezeigt, wie verschiedene psychologische Teildisziplinen zum Fundus des Human Resource Managements beitragen. In einem generischen Rahmenmodell werden Einflussebenen auf das HRM und das individuelle Rollenverhalten dargestellt und dessen Hintergründe vertieft. Die Struktur und Beiträge des gesamten Buches werden abschließend vorgestellt.

Das HR-Business-Partner-Modell von Dave Ulrich (1997) ist in der Praxis immer noch weit verbreitet. Viele Unternehmen arbeiten stetig daran, die strategische Komponente der HR-Business-Partner-Rolle sowie die transformierende Arbeit des Change-Agents zu verstärken. Transaktionale HR-Tätigkeiten werden outgesourct oder ins Nearshoring verlegt, um effizienter und schlanker zu werden. Die strategische und transformierende HR-Arbeit rückt noch weiter in den Fokus, dazu ist die Nähe zu den Geschäftseinheiten zentral. In der Praxis ist man noch immer mit der konsequenten Umsetzung des HR Business Partner-Modells beschäftigt, gleichzeitig entwickeln sich die Rollen im Human Resource Management weiter. Neben der stetigen Weiterentwicklung des ursprünglichen Modells nach Dave Ulrich entstehen neue Ansätze in der HR-Rollenlandschaft. Themen wie Digitalisierung, HR-Analytics und das Management der Flexibilität werden sehr wichtig. In der Gestaltung einer hervorragenden Employee Experience und der Transformation gewinnt die Rolle als Culture-and-Change-Champion noch weiter an Bedeutung.

Um einen signifikanten Wertschöpfungsbeitrag im Unternehmen leisten zu können, muss sich die HR-Arbeit noch erfolgreicher strategisch verankern, Hierfür werden zwei Ansätze des strategischen Managements vorgestellt und aufgezeigt, wie die HR-Strategie als integrativer Teil der Unternehmensstrategie erarbeitet werden kann. Mittels strategischer Workforce-Planung kann sichergestellt werden, dass eine ausreichende Zahl an Mitarbeitenden mit den erforderlichen Fähigkeiten zu einer bestimmten Zeit am richtigen Ort vorhanden ist und sich die Fähigkeiten einer Organisation langfristig profitabel weiterentwickeln. Dabei gilt es, mithilfe von sechs konkreten Schritten sich Wissen und ein Verständnis über die aktuelle Mitarbeiterbasis und den gewünschten Zielzustand aufzubauen. Da das Thema Nachhaltigkeit in den vergangenen Jahren in unserer Gesellschaft immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, werden die Strategietrends Sustainable & Green HRM detailliert vorgestellt.

Dünne Geburtenjahrgänge der Vergangenheit beeinflussen die Struktur der Erwerbsbevölkerung und führen zu einem demografischen Wandel in den westlichen Industrienationen: Zum einen sind deutlich weniger Personen am Arbeitsmarkt verfügbar, sodass Unternehmen bereits heute intensiv mit einem Mangel an Fachkräften und Talenten zu kämpfen haben. Zum anderen ist die Erwerbsbevölkerung deutlich älter geworden und Konzepte zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, zum lebenslangen Lernen und zur Zusammenarbeit von Alt und Jung gewinnen an Bedeutung. Mit der Verschiebung der demografischen Struktur geht auch einher, dass die Belegschaften vielfältiger, individueller und „bunter“ werden. Wollen Unternehmen neue Zielgruppen für sich gewinnen, müssen sie viel individueller auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der jeweiligen Gruppe eingehen. Im Rahmen des Demografiemanagements setzt sich das Human Resource Management mit diesen Phänomenen aktiv auseinander.

Die Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Die Megatrends Demografie, Technologisierung und Digitalisierung sowie der Wertewandel der Generationen erfordern von HRM-Verantwortlichen schon länger ein Umdenken, welches Mitarbeitende und deren Bedürfnisse immer stärker adressiert. Aus einem Arbeitgebermarkt wurde ein Arbeitnehmermarkt. Die passenden Mitarbeitenden zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden ist zu einem erfolgskritischen Faktor geworden. Ein wohlüberlegtes Personalmarketing sollte daher die Rekrutierungsaktivitäten eines Unternehmens ergänzen. Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, kann die konsequente Investition in und Arbeit an der eigenen Arbeitgebermarke hilfreich sein. Der Aufbau einer eigenen Arbeitgebermarke ergibt allerdings nur Sinn, wenn das Employer Branding konzeptionell in ein Personalmarketing eingebunden ist. In diesem Kapitel werden daher zunächst die zentralen Konzepte im Zusammenhang mit Personalmarketing und Employer Branding vorgestellt und in ihrer Beziehung zueinander verdeutlicht, um so die Grundlagen für eine konzeptionelle Umsetzung aufzuzeigen. Auch wenn das Themenfeld originär stark aus dem Denken des Marketings heraus etabliert wurde, greifen hier Marketing- und Psychologiewissen ineinander.

Eine professionell durchgeführte Personalauswahl ist ein umfassender, aufwendiger und mehrstufiger Prozess, welcher in diesem Kapitel praxisnah am Beispiel einer Service-Desk-Stelle Schritt für Schritt dargestellt und erklärt wird. Dabei schafft die Darlegung der jeweiligen theoretischen Fundierung ein Verständnis für die beschriebenen Vorgehensweisen. So lässt sich beispielsweise die überragende Bedeutung der Strukturiertheit von Interviews oder die Notwendigkeit der verhaltensverankerten, skalenbasierten Einstufung der Anforderungskompetenzen als Grundlage für die Entscheidungsfindung nachvollziehen. Abschließend wird aufgezeigt, wie bei der Beurteilung des Potenzials einer Person vorzugehen ist. Die Umsetzung der in diesem Kapitel aufgeführten wissenschaftlich gut abgesicherten Vorgehensweisen wird mittelfristig zu zufriedeneren, motivierteren und letztendlich auch produktiveren Mitarbeitenden führen.

Die Steuerung und die Beurteilung von Leistung wird im Human Resource Management unter dem Begriff des Performance Managements subsumiert. Das Performance Management stellt für viele Unternehmen eine besondere Herausforderung dar. Es ist eine Kernfunktion von HR, jedoch eng mit anderen HR-Aufgaben und -Prozessen verknüpft und idealerweise eng mit Kompetenzmanagement, Personalentwicklung und Personalmarketing verzahnt. Gleichfalls haben die Führungs- und Organisationskultur einen starken Einfluss auf die Leistungssteuerung innerhalb eines Unternehmens. Die Beurteilung der Leistungen von Mitarbeitenden steht zudem häufig in engem Zusammenhang mit deren Incentivierung und Entwicklungsperspektiven. In der heutigen Arbeitswelt, welche durch Digitalisierung und (agile) Transformation gekennzeichnet ist, wird der bisherige Prozess des Performance Managements hinterfragt, neue Möglichkeiten der Leistungssteuerung und -beurteilung werden ausprobiert. Psychologisches Wissen kann sowohl bei der Leistungssteuerung als auch bei der Leistungsbeurteilung einen wertvollen Beitrag leisten. In diesem Kapitel werden die Voraussetzungen für Performance/Leistung vorgestellt, um anschließend aufzuzeigen, wie das Leistungsverhalten von Mitarbeitenden gesteuert und beurteilt werden kann – sodass eine hohe Motivation und ein hohes Commitment positive Folgen sind.

In diesem Buchbeitrag werden die nachfolgenden Themen, die aus Sicht der Autoren entscheidend für das Gelingen von New Learning sind, besprochen und erläutert: neue Lernkultur prägen und Rahmenbedingungen für New Learning schaffen, Ermöglichung und Förderung selbstgesteuerten Lernens, Wirksamkeit von Lernangeboten sicherstellen, notwendige Voraussetzungen, damit New Learning gelingt. Nur wenn diese Faktoren gemeinsam bei der Gestaltung und Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen berücksichtigt werden, wird New Learning wirksam zum Nutzen der Mitarbeitenden und der Organisation umgesetzt werden können.

Es ist charakteristisch für die heutige Zeit, dass berufliche Laufbahnen nicht mehr wie früher nach einem typischen Muster verlaufen. Unternehmen stehen vor der großen Herausforderung, wie sie ihre Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung unterstützen und dabei gleichzeitig die potenziell disruptive wirtschaftliche Entwicklung im Blick haben können. Rückblickend auf die Zeit seit 1900 und mit Bezug zu den industriellen Revolutionen kann man von drei Paradigmen wirksamer Laufbahnberatung sprechen: Passung, lebenslanges Lernen und Life Design. Im vorliegenden Kapitel werden die drei Paradigmen erläutert und in der Folge das Modell der Persönlichkeits- und Identitätskonstruktion (MPI) vorgestellt. Dabei wird aufgezeigt, dass die Konzepte Kompetenzorientierung, Selbstmanagement und lebenslanges Lernen im Kontext der internen Laufbahnentwicklung zu kurz greifen und dass der Fokus in der Arbeitswelt 4.0 vermehrt auf die Ebene der Identitätskonstruktion gerichtet werden sollte. Die Ebene der beruflichen Identität, also wie sich eine Person in das berufliche Umfeld einbettet, entspricht unternehmensseitig der Ebene des normativen Managements im Sinne von Vision und Mission. Eine nachhaltige interne Laufbahnentwicklung sollte nicht versuchen, Laufbahnen zu planen, sondern vielmehr den wiederkehrenden und systematischen Austausch über die berufliche Identität der Mitarbeitenden und die Vision und Mission des Unternehmens fördern.

Teamarbeit ist ein wichtiges Instrument zur Organisation von Arbeit, Wissensmanagement und Lernen in Organisationen. Teams bieten ihren Mitgliedern Zugehörigkeit, soziale Unterstützung, Lernfeld und Entwicklungschancen. Sie können sich schnell an veränderte Umweltbedingungen anpassen, übernehmen Führungsaufgaben und ermöglichen dadurch flachere Organisationshierarchien – all das ist für organisationale Agilität wichtig. Doch Teamarbeit ist per se noch kein Garant für Erfolg. Die Bedingungen für erfolgreiche Teamarbeit sind vielschichtig und liegen im Team-Design, in der Gestaltung unterstützender Kontextbedingungen und in einer effektiven Steuerung auf der Aufgaben- und Beziehungsebene. Diese Elemente werden im folgenden Kapitel nachgezeichnet. Die spezifischen Beiträge des HRM werden skizziert.

Organisationen werden als lebende Systeme beschrieben, die sich den ständig verändernden Umweltbedingungen anpassen, um ihre Legitimität und somit ihre Lebensgrundlage zu erhalten. Als Wesenselemente von Organisationen gelten die Strategie, Struktur und Kultur, die sich gegenseitig beeinflussen. Da immer Menschen durch ihr Verhalten und Handeln eine Organisation zum Leben bringen, werden Organisationen als soziale Systeme betrachtet, die aus einer Vielzahl von Kommunikationen bestehen. Aus den Kommunikationen und Wechselwirkungen der Menschen etabliert sich wie von selbst eine Kultur. Kultur kann nicht verordnet oder instruiert werden, sondern ist ein Phänomen, welches von den ihr zugehörigen Menschen fortlaufend von selbst hervorgebracht wird und sich über bestimmte Rituale, Verhaltens- und Interaktionsmuster in einem dynamischen Gleichgewicht stabilisiert. Dabei geben Ansätze und Prinzipien der Selbstorganisation Antworten auf die Fragen, wie relativ stabile Ordnungen in sozialen Systemen von selbst entstehen und sich festigen und wie diese beeinflusst werden können. Hier sind Werte als Wesenskern von Kultur und Führungskräfte als verkörperte Kulturträger die kritischen Faktoren der Kulturentwicklung in Organisationen.

Die Kündigung von Angestellten ist fair zu gestalten und ihr Austritt wertschätzend umzusetzen. Dies sicherzustellen ist eine der wichtigen Aufgaben der Verantwortlichen des Human Resource Managements (HRM). Alle Schritte des Trennungsprozesses sind professionell vorzubereiten und umzusetzen. Im nachfolgenden Beitrag werden die Vorbereitung, Durchführung und die Begleitung der Gekündigten beschrieben und Empfehlungen formuliert. Im Fokus steht die Rolle des HRM bei individuellen Kündigungen von Angestellten durch das Unternehmen.

Die Flexibilisierung der Arbeit findet wesentlich in räumlichen und zeitlichen Dimensionen statt. Insbesondere in den Bereichen der Wissensarbeit sind mithilfe digitaler Mittel Flexibilisierungen möglich. Sie ziehen jedoch verschiedene psychologische, soziale und organisatorische Konsequenzen nach sich, die insgesamt den Charakter der Arbeit verändern. Entsprechende Arbeitsmodelle versuchen, den veränderten Anforderungen und Bedingungen gerecht zu werden. Sie müssen komplexe und teilweise widersprüchliche Bedürfnisse und Aspekte von Individuen, Teams, Organisationen und weiteren Anspruchsgruppen adressieren. Diese werden im Beitrag ausführlich diskutiert und mit Gestaltungshinweisen versehen.

Die Veränderungen in der Arbeitswelt aufgrund der Flexibilisierung und Digitalisierung führen zu neuen Arbeitsprozessen und Formen der Zusammenarbeit. Für höher qualifizierte Mitarbeitende gehen die Veränderungen oftmals mit einer zunehmenden Eigenverantwortung und neuen Anforderungen einher, die eine gut ausgebildete Selbstführung erfordern. Im Sinne nachhaltiger Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist es dabei von großer Relevanz, dass die Aufgaben sowie die Werte der Organisation den Interessen, Werten und Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechen, da die wahrgenommene Übereinstimmung (Selbstkonkordanz) einen entscheidenden Einfluss auf die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden hat. Je größer diese ist, desto weniger Energie müssen Mitarbeitende für ihre Selbstführung aufwenden. Gleichzeitig erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, Ziele zu erreichen, was zu Verbundenheit, Autonomie- und Kompetenzerleben führt. Es werden evidenzbasierte Strategien für eine gelingende Selbstführung aufgezeigt.

Die Forschung hat unterschiedliche effektive Führungsverhalten der klassischen Linienführung im Verlauf der Jahrzehnte identifiziert. Im Laufe der Zeit und insbesondere mit dem Aufkommen der selbstorganisierten Teams haben sich neue spezialisierte Führungsrollen etabliert, welche Teile dieser Führungsaufgaben übernehmen. Führung wird dadurch stärker in der Organisation verteilt und plural geführt. Dies hat Auswirkungen auf die Gestaltung der klassischen Linienführungsrolle und auch auf die Organisation als Ganzes. Das HRM hat hierbei vielfältige Herausforderungen zu meistern, aber auch große Chancen, eine nachhaltige Organisation zu gestalten.

Agilität in und von Organisationen gilt heute als Erfolgsfaktor in dynamischen und komplexen Marktbedingungen. Dabei besteht ein Spannungsfeld zwischen Planung, Kontrolle, Routine einerseits und der raschen Beantwortung von Entscheidungsfragen andererseits. Agilität stellt einen Lösungsversuch dar, Komplexitäten in Organisationen sinnvoll zu begegnen. Für das Human Resource Management (HRM) stellt sich die Frage, wie es sowohl selbst steigenden Erwartungen gerecht werden als auch die Organisation bei einer angemessenen Agilisierung unterstützen kann.

Der vorliegende Beitrag beleuchtet, wie Organisationen in Anbetracht einer steigenden Dynamik und Komplexität von Umweltveränderungen anpassungs-, lern- und innovationsfähig bleiben können. Ins Zentrum stellen wir die Erkenntnisse aus einer umfassenden Literaturanalyse und zwei explorative Unternehmensfallstudien zur Praxis organisationaler Selbsterneuerung und zeigen konkrete Handlungsfelder und Ansatzpunkte für die HRM-, Organisationsentwicklungs- und Führungspraxis auf.

Frühwarnsysteme weisen automatisch auf Personalrisiken hin. Algorithmen filtern die passendsten Kandidat:innen präzise aus der Flut an Bewerbungen. Künstliche Intelligenz, eingebaut in Selektionsinstrumente, liefert den entscheidenden Hinweis für die perfekte Rekrutierungsentscheidung. Solche und ähnliche Bilder erscheinen vielen HR-Praktiker:innen beim Begriff "People Analytics" vor dem inneren Auge. Doch kann die wachsende Anzahl an Tools und Software-Anbietenden, die genau diese Versprechen auf ihren Internetseiten propagieren, diese hohen Erwartungen tatsächlich erfüllen? Sind diese neuen Methoden den althergebrachten Praktiken aus dem Bereich des klassischen Personalcontrollings tatsächlich überlegen? Können auch kleine und mittelgroße Unternehmen von diesen Methoden profitieren? Benötigt man für aussagekräftige Analysen „Big“ Data? Und wie soll die Reise ins verheißungsvolle Land von People Analytics tatsächlich gestartet werden? Antworten auf diese Fragen sowie konkrete und praktikable Herangehensweisen folgen in diesem Kapitel.